第8章 10分钟读懂“治乱”——心中清净才能管理纷乱的局面(3)

不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％，他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。

好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。即使在竞争激烈的体育界也存在这样的现象。有这样一位网球选手，经过多年苦练终于享有世界第七的排名。她能轻松地对付那些排名不如她的选手，却从来没有击败过任何排名在其前的选手。在这样的事实面前，存在两种截然相反的态度。她可以认为自己排名世界第七，成千上万的网球选手都不能与她同日而语；相反，她也可以加紧苦练，向排名前六位的选手发出挑战。

人一旦得到提升，有了个响当当的头衔，便会认为大功告成，可以松一口气了。没有多少人会想到，如果加倍努力，也许会换来更大的成绩。

这种好消息带来的盲目乐观也会给公司的经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容。大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？

再次，不要墨守成规。

生意场上最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。

成功的企业家和领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。

许多人在作出决策的时候往往只凭经验，不去考虑环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，五年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准是恰逢其时。

还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。

朱利安·巴赫年轻时在《生活》杂志做记者。第二次世界大战后的一天，他与一名从纳粹集中营逃出来的罗马尼亚小伙子共进午餐。小伙子靠在纽约大都会剧院门口以兜售演出纪念品为生。当时剧院正上演著名指挥家索尔·赫罗克指挥的芭蕾舞剧。

那是个五月的星期二，天气晴朗。演出票被销售一空，小伙子的纪念品也全卖了出去。又过一个星期，还是星期二，天气依旧晴朗，剧院上演着同样的舞剧，演出票又销售一空。可这一次，演出纪念品却几乎一份也没兜售出去。

演出结束后，小伙子在剧院走廊上遇到赫罗克，告诉他自己实在想不通原因。赫罗克的回答出乎意料的简单：“因为这是另一个星期二。”

因此，每当你作出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为你以前成功过现在还会成功。

最后，保持清醒，避免被误导。

并非做任何事，作任何决定，都能保证我们没有一点失误而绝对正确，每个人都一样，常常在情况不明之时作出错误的决策。

容易使人产生错误而被误导的情形主要有以下几种：

1）情况不明

有位经理从不认为与之打过交道的人都要记住自己的名字。每当第二次见面，如发现对方记不起自己时，总是主动上前自我介绍，以避免重提过去的事而使人感到难堪。

类似情况时常在商务谈判中出现，有人因为初次见面的拘谨而不好意思将自己不清楚的地方提出来就参加谈判，甚至不认真思考就匆忙决策，而没有仔细反省一下，这样妥当吗？

2）真理并非掌握在多数人手中

靠多数人的意见来决策并不能保证完全正确。在讨论中，坐在会议室的人都讲同样的话并不是件好事，这里面必然有其他因素作怪。当领导者讲完或同仁发言时，迫于领导者的威严或不愿与同人争执而伤和气，不少人总是予以附和，提出雷同或不痛不痒的意见。这往往会使会议的主持者和决策人难以了解真实情况，靠此作决定自然会脱离实际。

这种随大溜的思想，不过是犯了多数人的想法不会错这种认识上的错误。正确的做法是，认真听取大家的意见后，经过论证和思考，自己再作决定。

3）别被美妙的誓言迷惑

有两个投资合作项目，一个成功的机会是80％，另一个有20％失败的可能，你选哪一个呢？实际上这两个项目成功与失败的机遇对等，只不过前者只提成功，后者强调了失败。但常理中，多数人总会选中前者，原因很简单，成功的字眼顺耳，使人兴奋。精明的销售员会用自己口才去向顾客描述产品优质、齐备的功能，以讲“好”来推销。但聪明的顾客将不会为这表面现象和技巧所诱惑，他会根据多方面的观察作出自己买与不买的决定。

4）不过分迷信经验

许多商人总爱用老办法来处理新问题。实际上过去的辉煌已变为历史，不一定就适合当前已经变化了的世界，何况从来就没有常胜的将军。如果你仍用以前的框框来指导当前的生意，期望从中找到共同之处，那只会使你失去更多认识新事物，把握其特殊性的机会。因此，正确的原则是：过去的经验是成功的总结，但并不一定就是包治百病的灵丹妙药。

5）不忽略基础数字

领导者都有这样的体会，与基层的职工在一起交朋友，会使你得到更多在高级职员中听不到的信息。真正准确的报表应该是来自各个车间。有不少的经理，往往忽视了报表的作用，对来自各方的信息和数字，只要与自己的主张对路，就认为没问题了，而不愿多下些功夫去挖掘更深层次的情报资料。例如，总经理问销售经理：“这个月汽车的销售情况如何？”他回答：“行情不错，已有50辆车被客户预订了。”如果他掌握的信息更多，就会汇报说：“这个月的销售量与上个月或与去年同期相比情况怎样，与竞争对手比较又是如何；从50辆车的选型看，哪种品牌、哪种价格的车行情看好，我们应采取哪种促销手段就能卖出更多数量的车等。”这些情况，对于每一个承担推销任务的人来说，都应该掌握。

【不战而胜——企业管理需要“谋略”】

孙子认为战争的最高境界是“不战而屈人之兵”。“不战”就是不通过正面的军事交锋，这样既能使自己免受损失，又能保全敌人。保全敌人并非姑息放纵，而是使战果免受损害。“不战”绝不是放弃武力，而是以强大的实力为后盾，迫使敌人在权衡利弊之后放弃武力对抗。

公元前630年，秦、晋两个强国合力攻打弱小的郑国，郑国大夫烛之武冒险求见秦穆公，指出这场战争会使郑国灭亡，而郑国的灭亡只能使晋国更强大，加快晋国称霸的步伐，这反而会影响秦国的崛起。这番分析使秦穆公不但退出了秦晋联盟，而且倒向郑国，派三员大将帮助郑国抵抗晋国。

孙子认为，用兵作战的上策是用谋略取胜，其次是通过外交途径取胜，再次是与敌兵直接交战，下策是攻打城池。攻打城池的办法，只有在不得已的情况下才使用。

这个道理对现代企业管理不无启发，我们知道，现代企业普遍加强企业制度的建立，其中内部管理日益走上科学化、程式化的道路。但是也存在管理受到管理理性主义影响的情形，走到了另一个极端面上——机关很“忙”，基层很“乱”，裁员造成了很大的恐慌，导致人心的流失。

古人说：“天时不如地利，地利不如人和。”不到万不得已，我们没必要动用“武力”去管理，管理的最高境界也是“不战而胜”。利用一些“谋略”的管理者，可以巧妙地处理管理的难题，在建立和谐的人际关系的同时，提升员工以及企业的绩效，能够在工作中充分发掘他人最优秀的一面。他们懂得如何打开他人心扉，而不是令人心存戒备、拒人于千里之外。他们不制造紧张气氛，而是非常善于缓和紧张局面。他们以身作则，为他人树立了良好的榜样，并能够对那些不善于与人相处的员工产生积极的影响。

下面我们针对管理中遇到的10大难题，来一一“谋略”化解。

一、员工业绩滑坡

你只有首先了解了员工出现的问题，才能够设法解决问题。你应当采用“面谈”的方式了解他们对现状的看法，而不应当采取质问的态度。面谈是一种积极的倾听，其目的是获得真实的情况，而绝不应有质询的倾向。

在这种面谈中，你应当耐心地与下属促膝谈心，采取一种平和而坦诚的态度提出你的问题，告诉他你注意到他的业绩近来有所下降，并征求他对这种情况的看法。你可以这样问：“与你过去的报告相比较，你觉得你的这份报告怎么样？”在他回答的时候，要注意认真倾听并做出回应，最好的办法就是对他的回答进行归纳与解释。

通过归纳，你实际上是用你自己的语言对谈话中的重要内容进行了言简意赅的反馈。所以，你与下属之间的谈话大致会是这样的：

你：你觉得，与你过去的报告相比较，你的这份业绩报告怎么样？

下属：我觉得这一阶段的业绩水平是有些下降了，对不起。

你：嗯，看来你对这一点也不是十分满意。那么照你看来，要怎样做才能扭转这个局面呢？

下属：因为吉姆调到销售部去了，我就不能像以前那样得到我需要的信息，我觉得这一点直接影响了我的业绩。

你：听起来你好像有些怨气。

下属：我当然有怨气啦！我的工作表现根本没有问题，可是缺少了应有的支持，我怎么可能保持工作成绩呢？

你在深入了解了真实情况之后，就能够进入解决问题的阶段了。只有搞清楚问题的本质，你才能够找到卓有成效的解决方案。

二、新员工不了解团队术语

文化不同，语言习惯与表达意见的方式也不同。此外，几乎每一个行业，甚至每一个企业都有自己的一套术语，其含义是局外人与新来者都无法领会的。作为领导者，如何帮助新员工克服这一障碍？你可以采取下面两种方法。

第一，主动为新人提供翻译帮助。首先要确定那些外人难以领会的术语以及这些词汇可能引起的迷惑，然后主动为新人解释那些他们不懂的语言。如果你的企业为新员工发放工作程序手册或其他指导资料的话，还可以考虑在里面增加内部术语词汇表的内容。

第二，变化表达方式。不要固守传统的内部表达方式，应当时常采用一些新的方法，措辞上尽量做到通俗易懂。你的成员可能习惯用棒球术语来描述某位有团队精神的人，例如他清楚什么时候应该恰到好处地放个短打，而不是每次都拼了命要把球击出体育场。这时，你应该尝试换一种说法，说不定别人就可以明白你在表达什么。

语言是一个群体吸纳或排斥外来成员最有效的工具之一。只有留心工作队伍内对专门性语言的使用，并积极帮助新成员融入集体，才能在团队内部实现人际关系的和谐。

三、你怀疑下属是否理解你的指令

不要问“清楚了吗？”之类的问题。对这种问题的回答不过只是简单的是或否，对于澄清你的疑问几乎没有任何帮助。你的下属们可能只是自以为理解了你的指令，只有等到造成了损失才能发现他们的错误。要验证下属对你的命令的领会程度，不妨考虑一下下列办法：

询问如果发生某种情况，你怎么办一类的问题。提出一些假设性质的情况，以检查你的员工是否能够贯彻落实你的指令。提出问题时要注意策略，不要伤害到员工的自尊心。比如，你可以说：这些指令听上去好像很简单，其实有时候不太说得明白。比如说：如果……，你怎么办呢？

要求下属证明给你看。请你的下属们对你所布置的活动或任务进行一个简要的示范。你要尽量把这种对下属的考察搞得像是一次预演，让员工们认为你们这样做的目的是对活动的程序进行检验（而不是针对他们自身）。或者，你还可以真的搞一次试运行，使大家都能够对执行程序进行评估，并做出必要的调整与改进。

四、督促员工全力以赴

如果你没有直截了当、清楚明白地对员工做出明确的要求和布置，现在，就应当向他们明确你对他们的看法与要求。首先要把自己的立场完全想清楚：你对每个团队成员的要求到底是什么？明确你对所提要求的坚决程度，并为你的要求提供简要而合理的依据。一旦确定了这些问题，就该对你的人员大声发布指令。如果有人提出异议，要保持冷静与自信，千万不要大动肝火。你应该坚持自己的立场，对反对的意见表示理解，同时重申你的要求：雷，我知道你这一周很不容易，但是弗兰克周五就要我们交报告，所以我们恐怕都要加一些班才能按时完成。你愿意承担哪一部分呢？

另一个方法是与同事们坐下来，提出你对他们各自的工作表现的看法，不要等到出现了危机才来进行反思。选择一个合适的时间，心平气和地说出你对当前状况的看法以及这一现状对你与整个部门工作效率的影响。你需要提出具体的实例和改进的设想。然后，要注意你的同事们的反应，询问他们计划采取什么措施来改变现有的局面。