第9章 10分钟读懂“治乱”——心中清净才能管理纷乱的局面(4)

五、处理绩效低下的员工

对于这样的人员，你表现了耐心，提供了协助，但是收效甚微。这时，与其坐等成果慢慢出现，不如主动加大行动力度，采取换挡加速式的新方法。

在传统的关系模式中，换挡的手段通常是指换慢挡，即减轻员工的压力、对后进人员给予积极的支援与鼓励，或是耐心地与之建立和谐与信任的关系。但是，不妨采取一种新的督促方式：严格要求，狠抓下属人员的工作业绩。你可以这样说：现在，我们来统一一下对目前现状的认识。我想知道你为了保住工作，打算做出哪些改进。然后，倾听他的计划并且做出反应。不错，你很清楚我对你的期望与要求。那么，从明天开始，你每天一上班，我们两人先开一个五分钟的碰头会，你要告诉我你这一天的工作安排。下班前，我们再花五分钟的时间，总结你当天的工作成果。

接着，你必须坚决落实这个计划，坚持你对该员工的要求与反馈。这样做并不能保证员工的表现有所改善，但是至少确保了他决不会出现退步。

六、员工在工作中半途而废

员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力，关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休，唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪，而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力，可以采用以下三种策略：

提醒：如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象，一定要不断地提醒他你的要求，但是不要批评或者带有责怪的情绪，对一切积极的努力都要给予赞赏。比如，琼，只是提醒你一下，我这周四要去汇报工作，那些数字你弄得怎么样了？很好，很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头，看你完成得怎么样了。

要求：与提醒不同，要求则是明确对人员施加压力，迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时候，首先指出对方行为的错误之处，然后再询问对方打算如何补救。比如，琼，明天就要汇报了，但是你还没有把答应给我的数字交给我，现在你打算怎么办呢？如果对方做出的保证可以接受，你可以说：我对你的保证感到满意，希望你能够说到做到。

鼓励：如果你看到员工在向着你所要求的目标努力，应当恰如其分地给予鼓励。比如，琼，我听马丁说，你问他在哪里可以找到我需要的数字，很高兴你正在努力。

七、打破员工的沉默

如果你的下属保持沉默，只是说：我不知道。你就需要提出更加明确具体的问题。例如：

如果你愿意说的话，你觉得这个提议中哪一部分最好？

你觉得是什么使你觉得很难对这一问题发表意见呢？

你怎么看报告的最后一部分？

……

等他回答了这些问题之后，可以利用表达观点、给出理由和提供框架等手段，提出后续的问题，获得反馈。

观点：在询问别人之前，首先提出你自己的看法。比如，我觉得我们提供的数据本来可以更充分一些，你觉得呢？这种态度可以向对方表明，你是欢迎建设性的批评意见的。

理由：提出无可辩驳的理由，证明你需要了解对方的意见。比如，这份报告我已经写了很久，脑子都有些麻木了，现在正是急需你的新观点的时候。

框架：为方便员工提出自己的意见，可以为他准备一份问题清单，或者通过电子邮件提出你的问题。与当面询问相比，这样做可以使员工有更充分的时间先整理自己的想法和思路，然后再回来表明意见。

八、与牢骚不断的员工打交道

一个团队里如果有一个总是牢骚不断的成员，就好像是办公室里安放了一个不断播放哀乐的喇叭，可以搞得全体人员情绪低落。这个问题必须由你来解决，你应当与这位消极员工单独谈话。在表达意见的时候，既要表示理解，同时又要态度坚决。

首先，你要搞清楚他是否意识到自己总是在抱怨。这时应当给予他一些理解与支持。然后，要向他说明他的行为的后果，并提出解决的办法：如果抱怨已经成为你的本能反应，就会产生两个后果——其一，别人对你敬而远之；其二，你的怨言也传播了一种消极情绪。这两个后果对你个人和团队都没有好处。如果你觉得不吐不快的话，那我们就一起来找出你的困难，看看能否加以解决。

为确保他能够完全理解你的意见，你可以接着问他：你明白我的意思了吗？或者你对我的话有什么问题和意见吗？

一定要让这位牢骚不断的员工清楚，你希望他直接向你反映他的问题，而不是在团队里到处散播负面消息。同时，对他改正习惯的努力要给予积极的肯定。你可以说：加利，看到你这样痛快地接受了那个新任务，我真高兴，你可帮了我的大忙了。

九、团队成员的话语权不平等

如果一些人员在讨论中包揽了所有的发言，那些比较沉默寡言的人员就会慢慢放弃发言机会。而他们越不发言，那些积极发言的人就需要说更多的话以避免冷场。长此以往，就形成了一个恶性循环。采取下列策略有助于改变这种情况：

在征求他人意见时，可以这样问：哪几位想说说想法？通常，会有几个人举手。这时候你就可以说：我想听到三个人的意见。这样一来，你就表明了自己希望听到那些不常发言的人员的意见。

使讨论的形式多样化，以鼓励参与精神。比如采用人人发言的形式，使每个人都有机会进行简短的陈述。或者可以组织二人或多人小组进行分组讨论，然后再在全体范围内交换讨论意见。

为讨论设定长期的或暂时的基本规则。比如，你可以建议：我希望每个人都能够畅所欲言，并且形成一个惯例，在别人发言时认真倾听，不要随便插话。或者，你还可以改变固有的讨论程序，宣布在十五分钟之内，任何人不得重复发言，确保所有希望表达自己观点的人员都能得到发言的机会。

如果有人确实垄断了发言的机会，你就应该积极地倾听，不失时机地插话，对他的意见进行简要的总结，并询问别人的意见。如果此人继续滔滔不绝地把持着讨论，你就需要与他进行个别谈话，解决这一问题。你不妨请他帮助你，鼓励那些沉默的人员积极发言。

十、员工超负荷工作

员工们在自顾不暇的情况下，是很难实现互相协作的。此时，千万不可表现出恼火的情绪，那样做只会增加他们的压力。要想最大限度地获得他们的支持与合作，可以采取下列策略：

确定工作的优先顺序。不要总喊狼来了，切忌夸大自己的需要。确保有一个尊重他人意见的工作环境，使大家愿意主动地向你表达自己的看法并提供帮助。

密切联系下属核心人员。重视与你的工作密切相关的重要人员，把你的工作情况及时通报给他们，他们可能会更加主动地提供自己的意见，同时由于了解了具体情况，他们的协助也就更加具有针对性。实现与他们的密切联系，采用简短且不必回复的电子邮件就可以了。

为员工的回应提供方便条件。要求你的下属员工采用简便省时的方式与你交流。如果打电话就可以解决问题，就无须召开会议了。如果你通过电子邮件向员工提出问题或困难，最好尽量提供一些可能的解决方案供他们考虑。

互惠回报。对别人花费时间来帮助你的要报以由衷的感谢。在力所能及时，也要主动对别人提供帮助。

最后一点，在别人没时间帮助你的时候应当表示理解。你要说：我知道，如果你有时间的话一定会帮助我的，下次再说吧。

【以最小的成本，取得最大的成果】

孙子说：“善于用兵的统帅能够不通过直接交战的方式使敌军屈服，能够不通过硬攻的方式夺取敌国的城池，能够在短时间内攻破敌国。一定要用‘全胜’的方略争胜于天下，军队丝毫无损，胜利完满取得，这就是用计谋来进攻的法则。”这里的“全胜”就是以最小的代价取得最大的战果。

“全胜”切忌用武力强攻，要正确分析战场的形势，寻找获得利益最大化的最佳途径。

三国时蜀将姜维命令句安、李歆守曲城，魏将陈泰带兵前来围城，姜维率兵救援。陈泰认为牛头山是姜维退兵的要道，只要守住牛头山，切断姜维的归路，姜维必然被生擒。于是他命令重兵严守牛头山。姜维看到退路被断，未战即退，句安等人看援兵无望，只好归降。陈泰就是抓住了牛头山这个关键，从而不费一兵一卒就取得了胜利。

南北朝时，前燕慕容恪攻打广固，众将劝他急攻，他认为己方的力量占有绝对优势，完全可以通过较小的代价夺取城池。他命令部队在城外构筑好工事，然后修建房屋、开垦田地，使守军完全绝望，最终兵不血刃地占领广固。这就是从心理上击溃敌军。

管理企业也是一样，需要用“最小”的成本，来取得“最大”的成果——也就是怎么用现有的积木搭出更漂亮的造型。

下面教你几招，在资源有限的情况下，如何利用“小”成本来取得团队管理的“大”成果。

好事一起享受不如分开享受

如果你有几个好消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起宣布？答案是：好事一起享受不如分开享受。

人在“得”的时候是边际效用递减的，所以分两次听到两个好消息等于经历了两次快乐，这两次快乐的总和要比一次性享受两个好消息带来的快乐更大。

同样，如果你要给员工发10000元的奖金，那么最好分两次，每次给他5000元，这样尽管他拿到的总和还是10000元，但较之你一次性给他，他所获得的快乐更大。当然，好事分开享受可以带来更大的快乐，但并不是说要你把10000元的奖金分一万次，每次1元钱发给员工。

坏事分开忍受不如一起忍受

如果你有几个坏消息要公布，你是该分开宣布呢，还是把它们一起宣布呢？

把几个“失”结合起来，它们所引起的边际效用递减会使各个坏消息加总起来的总效用最小。人们常常讨厌雪上加霜、火上浇油的做法，可是在能够承受的限度内，对于很多人来说还是快刀斩乱麻来得更加爽快一些。因为同时知道两个坏消息的痛苦程度并没有分两次知道两个坏消息的痛苦程度的总和那么大。你把两个坏消息一起告诉对方，只会给对方造成一天的不快乐；如果你把两个坏消息分两天告诉对方，却会让对方两天都不快乐。

好事晚说不如早说

如果你今年业绩出色，公司奖励你一次去巴黎旅游的机会，那么请你想一想，你什么时候最开心呢？是在巴黎游玩的时候吗？可能不是。其实，最开心的时候是你听到这个消息以及期盼着去巴黎的那段时间，是在你为巴黎之旅进行规划和整理行囊的时候。很多时候，快乐来源于对快乐的期待，期待也是一种快乐。所以，如果说要给员工奖励的话，晚说不如早说更能极大化他们的快乐，当然也就更能达到激励的效果。

好事静止的不如变动的

A经理管理的部门这几年经济状况比较好，于是他想给手下的人增加报酬以提高他们的工作积极性。增加员工的报酬有两种最直接的方法：第一种是加工资，比如把员工原来50000元/年的工资加到55000元/年；第二种方法是发奖金，就是保持员工现在50000元/年的工资不变，但是每年不定期地给员工发几次奖金，奖金的总额约为每年5000元。事实上，对公司而言给奖金要比加工资好，这主要有以下两个原因：

第一，尽管大家会选择加工资，但在总数相同的情况下，给奖金却会使人更开心。

第二，发奖金给公司带来较大的回旋余地。“由俭入奢易，由奢入俭难”，发奖金比涨工资有更大的回旋余地。

人们的适应性是很强的。尤其是对于物质的东西，人们以为会为它开心满意很久，其实过了一段时间就习以为常了。所以好的事情要以变动的形式呈现，这样才不至于让人习以为常。

小奖不如不奖

一般人们总认为要让别人做点事情，就应该给他们奖励，不管多少、不论大小，有总比没有的好，但其实不然。要激励他人积极地做事，除非给予和这件事情相匹配的外在激励，否则小的外在激励还不如没有来得效果更好，因为小的外在激励会抹杀内在的动力。

如果公司员工出于内在的动力很积极投入工作时，最好不要采用外在激励的手段去鼓励他们。因为一旦有外在激励的加入，内在的动力就容易被扼杀，让人感觉做这件事情只是一个经济行为，尤其是奖励比较小的时候，人们会觉得不值得为这点小钱去做事，于是连本来不拿钱自己也愿意做的事情都不愿意做了。