●步骤一 定量化目标管理（设定KGI）

没有目的的旅行是流浪，没有目标的工作是盲从。所有PDCA无不开始于对预期目标的设定。

PDCA适用于一切目标对象。目标可以是多种多样，其中需要注意的问题有三点。

它们分别是：目标的截止日期，目标的量化管理，以及尽可能将目标具体化。

1．设定目标的截止日期

日期发生变化，实现目标的战略也应当随之改变。

例如，目标是去北海道旅行。如果计划用半天时间，选择方式只有乘坐飞机。如果计划用一周时间，还可以选择骑自行车旅行。如果是一周，要决定的事情千头万绪，更需要从长计议。

制订目标不设定具体日期，就无法让人产生紧迫感。

——有时间就学点英语，或许什么时候还可以考过英语一级。

——努力把眼前的工作做好，或许也能当上部长。

——希望有一天能够将公司打造成为世界一流企业。

如果不设定具体日期，很容易使人产生走一步看一步的想法，结果胜负成败只能靠碰大运。

2．目标的量化管理

根据需要，必须将所设目标以数字的形式明确固定。包括确定日期在内，本书将量化的目标称为KGI（Key Goal Indicator）。

公司的经营指标以及其他目标数值，已经以数字形式固定下来的同时也可以成为PDCA的量化管理指标。关于定性目标的管理，例如：希望出人头地、想要成为一名模特、但愿流芳百世等，这些均表达了一种个人的理想或者愿望，如果仅仅将它们停留在定性层面，就很难对其结果做出客观的评价，最终PDCA的精度也会大打折扣。

正因为如此，在可能的条件下也应当将原本定性的目标量化，以使它们更容易得到控制。

将定性的目标用数字定量化的具体事例如下。

·“希望减肥” → “脂肪率降至20%以下”

·“想要把公司做强做大” → “销售额达到100亿日元”

·“希望得到上司的认可” → “人事评价达到A级”

·“希望儿子能够喜欢我” → “每周和儿子一起洗三次澡”

·“决心打造出人气商品” → “专用网站受欢迎商品达5000件以上”

顺便说一说，本公司提出的目标是“创造可融化南极坚冰的炽热世界”。将这一目标量化的结果是“创建股票市值超百兆日元的规模企业”。

除此之外，关于不容易用数字表达的目标，例如“提高团队的凝聚力”“创作一部铭心刻骨的作品”等那些以第三者内心世界为对象的目标，则可以用民意测验的方式加以表达。将内心世界定量化的民意测验，日语称之为“定性调查”。

3．尽可能将目标具体化

将目标具体化，并不意味着将目标无限放大或者无限延伸。正如第一章所说，将目标设置得过于庞大，有可能导致下一级PDCA循环无据可依，操作起来让人无所适从。

这一点同样适用于上面提到的“设定目标日期”和“目标的量化”。

关于“日期的设定”，如果将目标值设定为“十年以后能够讲一口流利的英语”，则可供选择的手段方法漫无边际，这反而让人感到不知所措。十年时间，或许可以移居海外，也可以去外国留学，还可以去英语补习学校，可以选择的途径无穷无尽。

相反地，“限定一周之内学好英语”，像这样把目标值设定得过于临近，同样让人无从下手，也不可能取得好的成绩。

理想的目标值通常应当是一到三个月。

这个期限，无论对于个人还是对于整个团队的成长都给予了充分的时间（当然那还要取决于目标的具体内容）。通常认为，这期间环境不会发生戏剧性的变化，更有利于制订出行动计划。有利于制订行动计划，同时意味着能够始终使团队保持高涨的热情。

关于“目标的量化”，如果直接把“年销售额”设定为销售人员的量化指标，运转起PDCA时你就会发现需要解决的课题多如牛毛。这样实施起来很容易半途而废，验证起来也难免流于形式。通常情况下，可以把年度销售额划分为季度或者月销售额。即使这样，计划也仍然难免过于粗糙。

要想将销售额进一步划分，就必须详细分析“销售额”的具体构成。这似乎并不是一件困难的事情。说起扩大销售额，要么开发新的客户，要么提高现有客户的销售单价，为此采取的措施也不尽相同。通过详细分析当前公司销售额的具体构成，可以找到更加便捷的解决方法，并为此提出相应的假说。

分析结果，如果判定开发新客户是最佳方法，在实际运转PDCA时，就可以将目标设定为“月开发新客户30个”，并为此制订出相应的实施计划。

无疑，在实际工作当中，多数情况下会由公司领导或者客户单方面提出数值目标。这时得到的目标值极其粗糙，不能直接用以参与PDCA循环，需要细化后提出自己的数值目标。这样做可以大大提高PDCA循环的精度。