横向拓展
将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，无法让他们成才。
最后你的任务是，为潜力人才提供发展机会，让他们走出自己的舒适地带，发挥潜能。澳新银行（ANZ）的分行遍及33个国家和地区，约翰森·哈维（Jonathan Harvey）是澳新银行的人力资源高管，他说：“在给未来领导者部署任务时，我们都让他们经历下一个角色的极限挑战，因为当他们面对困难承受达到极限之时，也正是学习和进步最快的时候。我们不强求他们超越极限，但我们需要全面发展、价值导向和具有全球视野的领导者，适当激发潜能的拓展任务能帮助他们达到更高目标。”
我总以日本为例来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年我和亿康先达东京办公室的Kentaro Aramaki一起评估日本高管的潜力和能力，即对比上述指标，客观测评哪些高管能担负更重大的责任（见后文《你还应该注意哪些特质》）。我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较，结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平，但能力却低于平均水平，好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题，至今问题依在。尽管日本的教育机构和文化中强烈的职业伦理观让管理者起点很高，但会在成长时遭受重重障碍。长期以来日本领导者晋升通道十分单一，只能在同一家公司的同一部门，恭恭敬敬地熬到自己是整个部门最资深的员工之后，才能升职。
最近东京一家跨国集团企业请我们为几十位高管做测评，他们都是50多岁。这家公司涉足很多行业和地区，本应是培养高管的练兵场。然而，参加测评的高管中只有一位管理过一条以上的业务线。所有测评者驻外的工作时间平均只有一年，而且英语水平有限。因此，没有继任CEO的合适人选。所有测评者工作的起点都很高，他们都是工程师，分别在研发、产品战略或营销部门待了20多年，他们的潜力都被浪费了。
将潜力人才简单粗暴地推上更高的职位，让他们控制更大笔的预算和管理更大的团队，这样的直线上升确实能有助其发展，但无法加速他们成才；横向轮岗，多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯，告诉我们到底是什么激发了他们的潜力，71%的人给出的答案即激发潜能的拓展任务。另外，49%的人提到了轮岗和个人导师，这个因素位居第二。
那么如何确保组织员工的拓展任务和岗位轮换工作符合他们需求呢？再看澳新银行的例子，2007年到2010年间，该公司将业务扩展到亚洲，进行了大规模招聘，因此决定改善其领导培养流程。流程改革的重点是公司的关键业务领域，包括有重要的战略价值、需要系列稀缺能力、会因员工表现不同结果迥异的领域，以及如果一旦职位空缺就会危害到公司业务为继和发展势头的领域。
澳新银行评估了所有管理者的潜力，然后将得分最高的人分配到上述关键业务领域中。其他人才培养倡议包括“多面手银行家项目”，每年给10到15名参与者提供批发、商业和零售银行、风险管理以及运营部门岗位轮换两年的机会，以积累广博的行业和企业知识。岗位轮换后参与者被分配到固定岗位，专注于积累地域、文化、产品以及面向客户的经验，例如内部审计岗位就是必修课，确保他们了解银行控制体系。该项目有效期长达15年，最终目标是培养出区域CEO。
这一项目已初见成效。3年前澳新银行70%的高层都来自外部招聘，现在这一数字降至20%以下。内部调查显示，员工参与度从64%提高到72%，而且衡量员工对顾客服务和产品质量责任感的“同期表现卓越度”从68%升至78%。此外，公司在其他方面也因该项目而受益。2013年公司连续第二年在享有盛誉的格林威治顾客调查（Greenwich customer survey）榜上排名第4，而2008年的排位只居第12。
地缘政治、商业、产业和就业变化如此之快，让我们根本无法预测短短几年后什么样的能力才能成功。因此，识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才；在追求有挑战性目标时敢为人先；为人谦虚，把集体放在个人之上；充满好奇，永不满足地探索新思想和新途径，能看到别人看不到的种种关联；积极参与工作并与他人互动；以及具有克服挫折和障碍的决心。但这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素，尤其是与领导力有关的因素。
总之，无论在组织的哪一层级，最重要的是，找到、任用高潜力人才、留住人才，发挥他们的潜力。
尽管对今日高管而言，潜力是决胜要素，但也不能忽视我们多年来在评估人才上积累的经验教训。
智商。你可能无需进行智商测试，但依然有必要审查教育背景、过往工作经验、进行面试，据此来评判候选人的总体智力水平，包括分析、语言、数学和逻辑推理能力。你寻找的不是天才，而是能胜任大多数工作、达到一定水平智商的候选人。因为智商不容易随时间发生改变，只要能满足所招聘职位的需求即可。
价值观。价值观至关重要，和工作要求密不可分，通过面试和背景调查不仅能判断诚实、正直等关键品质，也能发现候选人是否认同组织的核心价值观。
领导力。尽管不足以代表全部，但某些能力确实有助于评估高管候选人。尽管职位和组织各不相同，但最佳领导者往往具备8种能力。
1．战略定位：参与广泛复杂分析性和概念性思考的能力。
2．市场洞见：对市场有深入了解，知晓其对公司业务的影响。
3．结果导向：具有明确改善关键业务指标的责任心。
4．顾客影响力：有服务顾客的热情。
5．合作和影响：能够和同事及合作伙伴有效合作，包括领导。
6．组织发展：有吸引和培训精英人才以改善公司的动力。
7．团队领导力：能成功集中、团结和建立高效团队。
8．变革能力：为达成新目标，改革组织和团结组织之能力。
面试和背景调查不仅应该用来评估以上能力，也应该用来评估潜力，以确定候选人是否过去在类似情况下，发挥出了这些能力。
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克劳迪奥·费尔南德斯－阿劳斯是亿康先达国际咨询公司（Egon Zehnder）高级咨询师，以及《人才决胜》（It's Not the How or the What but the Who）一书的作者（哈佛商业评论出版社2014年出版）。