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请谨慎对待已过度使用的谈判策略

杰·休林（Jay A. Hewlin）| 文

时青靖 | 编辑

职业谈判家和研究人员将BATNA（达成谈判协议的最佳替代方案或“离开”的结果）作为谈判者相对权力的主要依据。然而，即便是将最佳替代方案作为筹码也难以让人高枕无忧。

人们在谈判中的相对权力是使用相关资源影响他人局势的一种能力；而BATNA在这一方面的作用或重如泰山，或轻如鸿毛。设想一下，如果一名谈判者认为自己有非常强大的替代方案，但却发现对方的替代方案相对来说更强大，其所面临的挑战可想而知。这种不对称的BATNA可能会以多种不同的方式出现（例如无BATNA对比强势BATNA，或者在某些交易中，双方的动机完全不一致）。在这些情况下，谈判者从BATNA中获得的权力基本上是毫无意义的，而基于这一权力的任何相关策略亦是如此。

BATNA能够为谈判者设立最低或最高门槛，而超过这一界限之后，与特定谈判者所谈判的交易将毫无价值可言。总的来说，BATNA是应对不利协议的防御工事，其初衷并非是为了帮助建立关系，探查或提升创造力和合作。然而，大多数研究员和执业人员都将其视为必要元素，它们有助于人们达成其经常追求，但鲜有成功的最优或“高效”的协议。谈判者可采取实用的步骤制定更有建设性的方案，以实现谈判综合潜力的最大化：

在思考替代方案的同时，我们不妨想想相互依赖度。了解对方需要自己产品的原因和程度是获得相对权力的核心所在，他越是需要你和/或你的产品或服务，那么你的权力就越大，反之亦然。如果你和对方都专注于相互依赖度所提供的权力，那么双方都将从谈判中获益。相互依赖度指的是A方依赖B方以及B方依赖A方的和/或平均值。相互依赖度与权力有着直接的关系，而且存在于每一个谈判之中。

专注于相互依赖度的举措能够让谈判双方把精力放在询问和探查方面，并把双方的对话从“我能够从最佳替代方案中得到多少收益？”转变为“我能通过哪些方式来按照对方的需求展现公司对于对方的价值？”

这也正是约翰·瑟图斯（John Settles）（一家新近设立的专注于可持续发展公司的联合所有者）在向当地校区宣传其公司时所采取的方法。约翰并不认识买家，他的业务是全新的，而且他的可查记录也是十分有限。他的竞争对手包括规模更大，更知名的公司，而像此类替代方案都是毫不相关的。约翰正确地询问了一些探查性的问题，并借此发现了自己公司的独特优势：能满足该地区的直接需求。同时，他还设计了一个多层次的计划，加深了买家对其公司服务的兴趣和需求。约翰随后又提到了双方在需求重叠区域可以共同获益的方式。通过双方的努力，这两家公司达成了一个更好的交易。该交易所提供的潜在收益率比双方最初会面时探讨的目标高出了25%。

在交流中寻找自己的权力，而不是关注自己的感受。人们通常会听到以下内容：“当我觉得在谈判中拥有更大的权力时，我就能够在谈判中发挥得更好。然而，当情况发生逆转时，我的发挥就会变差。”很少有研究去探讨谈判者的权力认知问题以及这些认知对结果的影响，但它们所提供的一些证据表明，谈判者对其权力的认知与他们参与全面谈判的程度之间是正相关的。

因感受而波动的这种权力所面临的挑战在于，这类权力通常会使谈判者以价值为导向，并在使用权力时带有更明显的机会主义倾向，同时会让另一方感觉自己的利益未能得到对方的重视。另一方面，这种感受分析会让谈判者感到不安，并滋生犹豫和不够自信的情绪。谈判中的权力并非来源于谈判者对于自身价值的有限主观认识，而是来源于客观事实，即与对方需求相关的自身价值。这与对权力的感受无关。

在这里，专注于相互依赖度依然是十分有帮助的。在职位权力（或职责权力）和BATNA权力缺失的情况下，此举将提供更大的心理权力。例如，多名本科生和研究生均分享了其充满挑战的就业和升职谈判历程，他们的BATNA要么很弱，要么没有，而且他们认为雇主的地位更加强势。但他们并没有感到力不从心，因为他们将公司的不同需求与自身技能相结合，并专注于由此而带来的权力。他们战略性地围绕自己入职或升职可实现的互利价值来进行谈判。结果表明，其薪资增长了10%-30%，并斩获了更多的分红、更好的职务和更长的休假时间。此外，招聘经理通常会十分赞赏这些坚定而又自信的候选者。聘请那些能够通过礼貌、巧妙、有说服力的手段来争取自己心目中应得职务的候选者，会让他们感到更加自信。

专注于学习，而不是购买或兜售。谈判时应注意的三个问题是：尽可能地去了解你的谈判对手；尽可能地去了解你所应对的机构；尽可能地查明对方的状况。

这个人是谁？他们在这个行业工作了多久？他们为这家机构工作了多久？他/她在机构中获得过什么奖励？这个项目对于这个人或机构来说是个大项目还是一个相对来说没有重要意义的小项目？相关的问题：这是家什么机构？经营了多长时间？这家机构对其市场是如何定义的，如果是非政府组织或政府机构，它的中心目标是什么？它目前在市场上是什么地位，该机构在近期或者长期希望在市场上达到什么样的战略地位？一开始，你应该问一些宽泛的问题。咄咄逼人并不是什么好主意，尤其是在对方并没有意愿回答过多的问题的情况下。随着谈判的深入，你可以转移到更加具体的问题上。记住，我们知道对方需要你的产品或服务，但是为什么需要？你如何满足对方的需求，并让对方在经济上更加依赖于你的公司或产品？

将未知的事情视为隐藏的潜在机会，而不是令人恐惧的雷区。谈判通常是赢在准备上，而不是谈判。对市场、人员和机构进行调查，但切勿受限于这些信息。你所获得的信息仅代表了某些可能性，并不是全部。

在准备过程中，将谈判中的未知因素视为潜在机遇是最难克服的心理障碍。关键问题在于：“还有哪些信息是我需要掌握的，但我却并不掌握？”尽管信息不对称可能是谈判中最令人不安的因素，但也是这一过程中最有意思的事情。这是因为，这一信息的发现能够为双方提供打造创意解决方案的机会。当恐惧导致谈判者隐藏信息时，这名谈判者（可能对方亦是如此）是在妨碍而不是促成交易达成。因此，不要将所有的准备时间全花在如何达成交易上，而是要花时间去思考，然后发现那些在询问之后有助于打开新思路的问题。

就谈判的本质而言，它需要妥协。这意味着在谈判桌上并不存在绝对的权力。每一名谈判者都有一定的权力，而且总是存在一定的相互依赖性。因此，切勿因过度关注于替代权力依据而荒废了主要的权力依据。如果人们未能实现当前的交易，你的BATNA能够帮助你发现可能的解决方案。然而，它并不能揭示交易的所有可能性。只有你和对方在谈判桌上进行合作，才能打造超越BATNA，甚至完全摆脱谈判限制的方案。

杰·休林是一位律师和咨询师，专注于劳工法、领导力、合同谈判和冲突解决。他也是麦吉尔大学（McGill University）德索特管理学院的讲师，负责教授管理谈判和冲突管理课程。