第二节 股东就是能力的组合

你能走多远，取决于你与谁同行！

创业路上充满磨难艰辛，有几个志同道合、立志高远的伙伴（股东）陪伴，能增添几分成功的把握。但是股东之间的合作，不是人员的简单叠加，而是能力的组合。股东间要做到“力往一处用，劲往一处使”，这样才能发挥出“1+1﹥2”的效果。

股权分配机制，就是用现在的名和未来的利，把当下最有能力、潜力且和老板立场统一的人，统一成一个利益共同体（股东共同体），定好未来与当下的分配规则，就有可能再创奇迹。

案例

不合理的股东能力组合

这是一个创业失败者的自述：

“我是一个二十几岁的愣头青，合伙人是一个将近四十岁的女人，这样的组合很难让人信服我们的专业能力和公司水平。其实问题主要出在我身上，合伙人无论是行业经验、专业水平，还是提案、气场，都没什么问题，但她身边站个我，就出现问题了。

每次与客户面谈时我都会紧张，一是我之前完全没有这种当着一群人的面发言的经验；二是我性格有些内向，普通话本来就不流利，一紧张更加磕巴，可想而知我给合伙人带来的负面影响有多大。

事后我仔细考虑，也跟她提过：假如下次再有机会，我们宁可花钱请个有气场、形象与谈吐能力都能够压得住场面的人陪你去，也不能再让我站在你旁边，我们还是回到各自分工的战场：你对外拓展业务，我负责内部运营。可惜，我们再也没有了‘下次’。

一家公司创办人的形象气场，直接决定了一场商务谈判的成败！”

这番失败感慨，可谓字字真言，是无比沉痛的教训。显然，这家创业公司是由于股东能力组合出现了问题，核心合伙人不具备相应的沟通能力，导致企业业务拓展的失败。

在实际操作中，找到合适的股东不是一件容易的事。

第一，股东的角色组合。

公司股东（合伙人）通常需要这样几种角色（见图2-1）。

①战略家：格局宏阔，视野宽广，野心勃勃，能够高瞻远瞩，制定公司战略。

②执行者：要接地气，执行力强，擅长带领大家去落实各项决策。

③社交家：社会经验丰富，能够游刃有余于各种圈子，善于挖掘资源、整合资源、利用资源、为公司发展争得一个良好的外部环境。

④内训师：凝聚力强，心态积极，是团队的正能量场，能增强团队的向心力。

第二，股东的互补性要强。

公司股东、核心团队成员间，应该有互补性。这种互补，既包括知识、经验上的互补，也包括性格、能力上的互补。

案例

“中星微”的股东搭配

邓中翰在创办“中星微”的时候，首先找到的合作伙伴是斯坦福大学的电子工程学博士杨晓东，他有在英特尔和惠普的工作经历，长期从事CMOS大规模集成电路系统的研究，有技术特长；接着，邓中翰又找到了移民加拿大的老同学金兆玮，这位成都电子科大毕业生，有着丰富的市场经验。

合伙人团队组成后，大家专门做了如下分工：

邓中翰是一个知识结构和能力都很全面的人，做事情喜欢从全方位考虑，所以主持大局；说话和走路的频率都比别人快的杨晓东则对技术充满了激情，就专注于技术；金兆玮“和再难缠的人都能打交道”，所以抓销售。

第三，股权怎样组合？

合伙人之间股权的划分，不仅涉及核心利益的分割，更会影响企业的长远发展与稳定，务必要做到科学合理（见表2-1）。