第二节 早期股权配置容易跳进的四个坑

创业早期，由于资金、资源、人力上的欠缺，创业者通常会饥不择食地渴望得到一些相关资源和人士的鼎力相助，动辄出让股权以讨其欢心，却不知这实际上是在给自己挖坑。

在早期股权配置上，创业者容易跳进的坑主要有以下几种（见图3-3）。

一、股权过于分散

股权分散是由于股东过多造成的，有些创业者出于分散风险、筹集资金的需求，通常会找到很多合伙人，导致股东过多，股权也比较分散。

股权分散：一方面会导致公司股东之间沟通协调和决策成本大大增加；另一方面，公司股东之间也容易形成小团伙，形成各种利益博弈关系，使内斗的风险大大增加，会影响公司的正常发展。

案例

“众筹”变“众愁”

2012年2月，长沙女孩李婷在豆瓣网发帖，希望以股权众筹的形式召集一些合伙人来开一家咖啡厅，大家一起投钱，一起参与咖啡厅的筹建、经营管理，她的股权众筹条件很简单，人人都可以入股，只要出资3000元或3000元的倍数，但最高不超过3万元，就可以成为咖啡馆的老板，再也没有其他任何限制和要求。

帖子一出，应者云集。很快吸引了120余人参与，筹资60万元，这些发起人注册成立了“很多人文化传播有限公司”。

股东就位，资金到位，公司成立后，接下来首要工作就是选址，这时，一百多名股东发挥的不是“人心齐泰山移”的作用，而是各抒己见，各有各的看法和倾向，在经过漫长而又详尽的开会、争执、对比、调研过程后，长沙市解放东路的一处店址终于获得了大部分股东的认可。

店址既定，紧接着要进行店面装修，股东们在选址时的意见不统一状况，再次上演，发起人李婷作为店面装修的负责人，在股东中间反复协调，多次征求意见，经过无数次修改后，才确定了最终方案。

咖啡馆开业后，推行的是众人民主式管理，民主有了，效率却很难兼顾，事实上，“很多人咖啡馆”的股东大部分人都是门外汉，并不懂咖啡馆的经营与管理，却又都想参与咖啡馆的日常管理，这样一来，董事长、董事和监事们，就不得不花费大量的精力和时间，来征求大家的意见，周旋于各个股东之间，找到决策的平衡点。

如此管理模式，其效果可想而知。

开业之后，“很多人咖啡馆”就一直处于亏损状态，到2013年6月，股东们众筹的60万元只剩下10万元左右，大家也失去了当初的创业激情，不少人都选择将手中股权转让。

出于自救的考虑，“很多人咖啡馆”的股东们就从内部选出了3名负责人，让他们来承包咖啡厅，先试行半年，如果半年后有盈利，再给股东们分红。

在艰难维持两年之后，“很多人咖啡馆”自救措施的成效也不是很明显，2015年7月，“很多人文化传播有限公司”决定将咖啡厅全部转让给一对夫妻股东，实现产权转移。曾经喧嚣一时的股权众筹咖啡厅，就此烟消云散。

“很多人咖啡馆”的失败并不意外，在众筹阶段，发起人对股东没有任何筛选和限制，而且也未从股权份额上区分出相对的大股东，由于股东众多，导致股权过于分散，没有人能够一锤定音，股东都想插上一手，内部矛盾分歧就比较多，内部所出现的种种结果均不受个人意志所控制。而且数量众多且背景不同的股东，都想在咖啡馆运营中表达自己的意见，导致大家各执一词，工作效率极其低下，决策周期漫长，势必会消磨他们的热情，这种负能量最终会传达到咖啡厅。

不论是股权众筹，还是其他形式的股权合伙，还是应该按照公司治理的相关制度，确保有几个占主导权的大股东。再者，股权可以分散，话语权万万不可分散。大股东投入的资金多，他们会更加关注资金的安全，也可以有更大的发言权，便于意见的集中。

当然，如果公司发展良好，吸纳了外部投资人，经过数论融资甚至IPO之后，公司股东众多、股权分散，是合情合理的，但这种情况不应出现在公司初创阶段。

二、给短期资源提供者股权

创业公司启动期可能需要借助很多外部资源，这个阶段最容易给早期的短期资源承诺者许诺过多股权，把外部资源提供者变成公司合伙人。事实上，资源作价入股存在很多的现实难题和未来隐忧，因为有些资源的实际价值很难进行精确的评估，而且资源的实际到位时间也会存在很大变数，在实操中应注意以下事项。

第一，短期资源尽量不要给予股权。

老板为了解决迫在眉睫的现实困难，承诺给资源提供者以股权，可以理解。但要注意分辨资源的现实价值与长远价值。

对于短期资源提供者，要慎重发放股权，既然是短期资源，其效用往往仅限于一个较短的周期，如果给予可观的股权，那么短期资源提供者就会一直坐享其成，分享公司收益。这种状况短期内可能不会出现大问题，但从长远来看，一定会对其他股东和员工的积极性产生消极影响，让大家心里不平衡。

例如：某创业公司，为了节省前期房租开支，就约定房东以免除前5年房租（价值500万元）的条件，获得45%的公司股权。其实，公司的资金短缺往往出现在前期，待项目发展进入正轨，公司解决了资金问题之后，就会发现当初自己为5年房租这一短期资源付出了太大的代价。

因此，对于资源换股权的情况，不仅要看资源的眼前价值，还要看其未来价值，以及公司的未来发展情况。

第二，一次性资源提供者不要发放股权。

对于一次性资源提供者，不论其资源价值有多少，都要慎重发放股权或期权，而可以考虑采取抽成的方式进行合作，一单一结，简单明了，而无须通过股权进行深度绑定。

三、将早期普通员工变股东

不论是出于节省成本的考虑，还是出于激励人才的考虑，将早期普通员工变为股东是很多创业公司的做法。我之所以不提倡这种操作，是由于它存在诸多弊端。

首先，激励效果有限。创业公司的早期非骨干员工，更看重的是眼前实际利益，而非长远的期权收益。相反，对于公司许诺股权的行为，有些员工甚至会认为公司是由于没钱支付工资，而变相画大饼忽悠他们。

其次，创业公司员工流动量比较大，对于获得早期股权激励又很快离职的员工，如果配套的股权落实机制不完善，会带来很大的后续麻烦。

最后，股权激励的成本过高。不论公司将来成长到何种地步，股权的授予都意味着根本利益的交割，而且早期的股权激励，数额太低也起不到太大的激励作用。例如，对某普通员工哪怕给予3%的股权，可能都起不到太大的激励效果。但是同等比例的股权，放在公司成熟稳定阶段，甚至可以给成千上万人带来良好的激励效果。

因此，对于早期员工，除非是不可替代的核心、稀缺人才，尽量不要给予股权。因此，在不确定一个人能否成为合伙人之前，可以先让他成为雇员，因为雇员有机会转为合伙人；就算你看中一个非常棒的人才，也不要立马指定他为合伙人，因为合伙人很难降格成为雇员。

你应该慎重地选择合伙人，因为不称职的合伙人会带来灾难，而踢掉他们的过程将会缓慢而痛苦。

四、让兼职者变股东

公司初创期应遵循的一个基本原则——不吸纳兼职股东。创业是一项风险极高的工作，需要合伙人投入全部的时间和精力，即便如此也不能保证创业就一定会成功，就更遑论兼职创业了，尤其是在创业项目启动期，不要吸纳兼职人员作为股东。如果企业发展到一定阶段，则可酌情发展一些外部的兼职顾问股东。