第2章
判断内创业时机

——踩准时点，方能决胜内创业。

经常有企业家问我：“究竟应该在什么时候、什么条件下推动内创业，有没有一个判断内创业时机的方法？”当然有，本章正是要回答这个令人困惑的问题。内创业首先要求企业有一定规模并且主业稳定，这是最基本条件。但要触发内创业，还要看企业在人才、技术、业务方面是否遇到了难以用传统方法解决的问题：以前一用就灵的老方法、老经验越来越不起作用了，企业开始考虑将内创业作为新的解决之道。最后，内创业能否真正落地，还要判断“组织适应性”，看企业能否接受内创业这种方式。因此，决定内创业时机的关键是对“人才—技术—业务—组织”进行综合判断。

当人才遭遇窘境

判断内创业时机的首要标准，是看企业的人才是否遭遇了窘境。

1．警觉四种不可控的员工情况

一旦出现用传统管理方法不可解决的四种情况：人才大量流失、人员活力丧失、闪辞员工频现、二代接班困难，企业就要引起警觉并采用内创业，如表2-1所示。

这张表描述了一种越来越普遍的现象：传统激励方式对企业中各类员工的作用正在减弱，导致出现很多意想不到的后果：人变“刁”了，变“坏”了，也变“懒”了。

首先是企业高管、职业经理人等企业主力在打拼一段时间后，发现重复工作让他们索然无味，无休止的内斗让他们心生厌倦，心有宏图大志却不被老板认可，传统的激励方式不对自己胃口，缺乏上升空间。“我能做更大的事，为什么非要屈就于这样一方小天地？”这群人，变“刁”了。

其次是正在走向职场中心的90后、95后，他们更想实现自身价值，并不看重薪酬或职位，看似无欲无求却又永不知足，动不动就炒老板的鱿鱼。麦可思研究院发布的《2018年中国大学生就业报告》指出，在半年内离职的2017届本科生中，有98%的本科生是主动离职，主要原因是“个人发展空间不够”。这群人，变“坏”了。

最后，和上面两类人相反，还有一批整天躺在功劳簿上不思进取的老员工，他们曾经战功卓著，现在却变得活力全无、效率低下、官僚主义盛行。这群人，变“懒”了。

家族企业中的二代，也面临着困惑。父辈想让他们继承家业，但二代们不想再做传统业务，而想尝试新的业务，这样一来，一代和二代的矛盾就会异常突出。一旦二代不接班，企业很可能交给他人。如何让二代既回归家族企业，又让他们用现有资源做他们自己想做的新的事，对家族企业创始人来说尤为重要。

出走创业的高管，往往会带走企业的核心资源，转身就成为竞争对手；离职创业的年轻员工，带走的不仅仅是活力，更是稳定的人心；老员工则坐享其成，占着资源但不出力，导致大企业病滋生泛滥；二代不接班，更是将自己父辈辛苦打下的江山拱手相让。

不论是上述哪种情况，从个体角度看，背后的核心症结都是人才的价值创造空间被严重挤压，个人发展的“弹性”受阻，使得员工走向两个极端：要么在企业内部“装死”，要么“出逃”到外面去。

2．测评企业内部的“人才发展弹性”

当传统方法不起作用、无法真正解决人才的问题之时，正是内创业发挥作用之际。而决策是否需要内创业的关键，就是对企业内部的“人才发展弹性”进行评测，一旦测评分数超过警戒值，就要考虑触发内创业。

所谓“人才发展弹性”，是指企业内部人员的价值创造空间到底有多大，个人发展的边界能到什么范围。

人才发展弹性大：如果人才在企业内部能有很大发展空间，能最大程度发挥他们的能力，那么这个企业的人才发展弹性就大，他们就会安心留在企业内部并努力工作。

人才发展弹性小：如果人才在企业内部发展空间有限，很难发挥他们的能力，那么这个企业的人才发展弹性就小，人才就要么辞职另寻高枝，要么丧失活力天天混日子。

企业可以用表2-2测评企业的人才发展弹性，如果最终得分超过3.5分，即认为达到人才发展弹性警戒值，就要考虑采用内创业的手段。

当技术遇上“拦路虎”

判断内创业时机的第二个重要标准，是看企业中的技术研发和创新活动是否还在自己的控制范围内，原来的研发创新方法能否取得预期成效。一旦出现四种不可控的技术“拦路虎”，企业就要引起警觉并采用内创业的手段。

1．警觉四种不可控的技术情况

一是技术研发、科研项目或产学研合作等传统方式成本越来越高、效率却越来越低，难以达到预期效果。一位国企研究院的负责人曾大为不解地说，“以前我们认为每年科研项目立项的模式运行得很好，后来却发现很难达到预期目标，每年投入大笔钱，但科研人员也没有太大积极性，真正能应用到产业当中、有价值的成果非常少，好多课题根本不出成果”。

二是内部技术资源一直“睡大觉”，要么缺人转化，要么有人但没动力转化，宝贵的技术资源没有被充分利用。一家拥有较强技术积累的企业一直想把内部的科技成果产业化，但最大的问题不是别的，而是缺人，因为大批优秀的内部员工都被外部竞争对手挖走，所以只好找外部创客到企业中进行孵化。

三是外部并购新技术的成本过高、超出企业承受能力，或外部技术供应商开始封锁技术来源，技术获取难度变大。中国企业被国外厂商进行技术封锁由来已久，尤其在2018年中美贸易战中，美国开始新一轮技术封锁，直接从外部获取高新技术的难度进一步加大。这会倒逼不少曾经习惯于“拿来主义”的企业运用内部力量突破技术封锁，内创业正是一种新的技术研发突破方式。

四是新技术剧烈变动导致未来技术发展轨道不确定，企业一旦选错技术方向则损失巨大，技术试错成本过高。某国际领先的大型机械设备企业负责人就说过：“我们现在最怕的是投错技术方向，因为一投就是几个亿砸进去。一旦失误，这些钱就全都打水漂了。所以我们现在让内外部的创客去试错，让他们找新技术未来的发展方向，我们再跟进。这种方式的成本低，机动灵活。”

2．测评企业的“技术发展弹性”

当传统方法难以高效顺利推动企业内部的技术研发和创新时，企业的技术创新边界受阻，正是内创业可以发挥作用之际。决定是否内创业，企业需要对“技术发展弹性”进行测评，一旦测评分数超过警戒值，就应该考虑触发内创业。

所谓“技术发展弹性”，是指企业的技术发展边界能到达的范围和程度。

技术发展弹性大：如果传统方法能让新技术研发和技术产业化顺利实施，那么这个企业的技术发展弹性就大，按照以往的套路就能推动企业的技术创新活动；

技术发展弹性小：如果传统方法失效，企业的新技术研发和技术产业化遇到瓶颈，那么企业的技术发展弹性就小，必须找到新的方式来推动技术发展。

企业可以用如表2-3所示的量表测评企业的技术发展弹性，如果最终得分超过3.5分，就认为达到技术发展警戒值，可以考虑采用内创业的手段。

当业务发展受困

企业判断内创业时机的第三个重要标准，是看业务发展是否还在自己的控制范围内，用传统方法能否实现老业务的更新和新业务的拓展。一旦出现四种不可控的业务情况，就要引起企业的警觉并考虑采用内创业。

1．警觉四种不可控的业务情况

一是用了各种办法却不能阻止老业务的持续下滑，尤其是出现销售额一直上升但利润率却一直下降的情况时，更要警觉。中国家电业是公认的夕阳产业，2015年3月11日，在“中国家电发展高峰论坛”上，美的集团董事长方洪波的演讲道出了家电业的窘境—家电企业与世界产业的距离不是在缩小，而是在拉大。大规模、低成本的商业模式失效，移动互联时代对巨头的颠覆，以及全球化竞争，都使得未来给家电的机会和空间很有限。因此一直以家电为主业的海尔在推动内创业时，强调让小微企业自己去找方向。如果这个方向好，海尔就会把它做大做强。除了海尔，其他家电企业如TCL、美的、长虹也纷纷开始推动内创业。早在2007年，美的就提出过“内部创业家”,2012年再提“战略转型与内部创业”, 2015年继续推动内部创业孵化机制。

二是用传统方式拓展新业务进展缓慢，尤其在进行多元化战略拓展版图时。某著名家电企业一直想把家装服务业发展成另一个重要的业务板块，但传统方式导致服务质量不稳定，客户投诉在2014年前后达到顶峰，拓展这一相关多元化业务的努力失败。后来该企业直接将家装服务业务变为内创业企业，按照创业的方法运作，使其快速成长为一个估值几十亿的家装服务平台型企业。

三是找不到合适的外部新业务并购对象，或外部新业务并购成本过高。一家大数据金融风控公司在主业稳定的前提下，欲拓展数据测评和风险搜索新业务，一开始想直接购买外部公司，后来发现并购价格大大超出企业的承受能力，于是转向从内部挖掘潜力，通过内创业的方式发展新业务。

四是中小企业的传统业务扩张方式受限，效果不尽如人意。餐饮业传统的扩张方式主要是连锁加盟，然而其弊端越来越明显：形式上虽然加盟了，但文化价值观、运营模式、品质管控等方面却没有真正加盟，导致食品危机事件频发、假店横行，企业的品牌形象每况愈下。西贝莜面村采用“创业竞赛部”机制，让自己的后厨或店长到全国各个地方去开店，给予创业团队40%的股份，对某个区域排名最后的店实行末位淘汰，并允许其重新开店。通过这种方式，西贝莜面迅速从一家乡村小店扩张成为2017年销售额达43亿元的餐饮集团。

不论上述哪种情况，背后的核心症结都是传统方法逐渐失效，老业务不知该往哪儿转型、怎么实现升级，新业务的拓展方向迷惘、成本过高。归根结底一句话：业务发展的边界受阻，“弹性”相比以前小了。

2．测评企业的“业务发展弹性”

当传统方法难以推动老业务的转型升级和新业务的开发拓展时，正是内创业可以发挥作用之际。决定是否内创业，还要对企业的“业务发展弹性”进行评测，一旦测评分数超过警戒值，就应该考虑触发内创业。

所谓“业务发展弹性”，是指企业的业务发展边界能到达的范围和程度。

业务发展弹性大：如果传统方法能让老业务的转型升级、新业务的开发拓展顺利找到方向并落地，那么这个企业的业务发展弹性就大，按照以往套路就能持续推动企业的业务发展；

业务发展弹性小：如果传统方法在新时期开始失效，让老业务的转型和新业务的拓展遇到瓶颈，那么企业的业务发展弹性就小，必须找到新的方式来推动业务发展。

企业可以用如表2-4所示的量表测评企业的业务发展弹性，如果最终得分超过3.5分，即达到业务发展弹性警戒值，就要考虑触发内创业。

判断组织适应性

人才、技术、业务三个条件中只要有一个达到了触发点，就可以考虑启动内创业。但要真正让内创业落地，还要看另一个重要条件能否满足，即组织接受或适应内创业的程度。如果一个组织从上到下都抵触内创业、刚性很强，就会让内创业胎死腹中—这就是“组织适应性”。

所谓组织适应性，是指一个组织接受新事物并做出适应性调整的程度。这种调整至少涉及企业文化、冗余资源和流程三个方面。

● 文化适应性：组织是否接受新事物并积极寻求变化；

● 资源适应性：组织的冗余资源能否支持内创业；

● 流程适应性：组织管理流程的调整幅度有多大。

组织适应性和企业所有制密切相关。例如，民营企业通常决策迅速、流程调整较容易、调动资源的难度较小、组织适应性相对较大；反之，国有企业通常决策流程较长、响应速度较慢、调动资源的难度较大、组织适应性相对较小。此外，一把手是决定适应性大小的重要因素：即便是一家民营企业，如果老板是保守型的，那么其组织适应性也较小；即便是一家国有企业，如果老板是创新型的，那么其组织也较容易调整。

企业可以用如表2-5所示的量表测评组织适应性的大小。

根据组织适应性的评测结果，可以将组织划分为三类：

第一类：内创业适应型组织，评分为1.0分～2.4分；

第二类：内创业中性化组织，评分为2.5分～3.4分；

第三类：内创业排斥型组织，评分为3.5分～5.0分。

一旦组织被测评为内创业排斥型组织，则推动内创业的成本很高，即使人才、技术或业务达到了内创业触发点，不变革企业就可能会死掉，也很难以让内创业落地实行，所以组织适应性是一个“要害”。

内创业触发模型

说了这么多，究竟该如何判断是否触发内创业？企业可以遵循下面三个步骤。

步骤一：测评“人才—技术—业务”弹性

分别测评企业的人才发展弹性、技术发展弹性和业务发展弹性，只要这三个条件中有一项达到了触发点，就可以考虑启动内创业，比如人才流失严重或严重缺乏活力。当然也会出现有两项或三项条件同时达到内创业触发点的情况，此时就更要考虑启动内创业。

步骤二：判断组织适应性大小

判断组织的适应性大小：如果是内创业中性化组织或内创业适应型组织，则推动内创业的阻力相对较小，企业在组织体系、人力资源、文化、激励等方面做适应性调整即可；如果是内创业排斥型组织，则推动内创业的阻力很大，需要企业自上而下花费大力气进行变革。要攻克这个要害，关键还在于“一把手”的认知、胸怀以及决心，到底该怎么让一把手推动这事，可以参见第3章“创造三大启动条件”。

步骤三：决定是否触发内创业

根据“人才—技术—业务”弹性（HTBE）和组织“适应性”（OA）的大小比较：如果HTBE大于等于OA，则要触发内创业；如果HTBE小于OA，则难以触发内创业。

上述三个步骤可以用图2-1的内创业触发模型表示，也就是内创业触发模型。