第一节 市场营销环境概述和分析方法

大家是否注意到，许多在中国经营的外国企业近年来经常出现各种各样的产品问题。而当出现产品问题后，企业的处理态度也不积极，很漠视消费者。这些企业在其他发达国家却较少出现产品问题，即使产品出现问题也会尽快解决。这是为什么呢？市场营销环境会对企业的经营决策产生影响吗？下面就市场营销环境的相关内容进行阐述。

一、市场营销环境概念和分类

（一）市场营销环境及相关概念

1．环境概念。环境主要是指人类的生存环境，它不仅包括自然因素，还包括社会因素和经济因素。根据1989年12月26日公布的《中华人民共和国环境保护法》的第二条指出：“本法所称环境，是指影响人类生存和发展的各种天然的和经过人工改造的自然因素的总体，包括大气、水、海洋、土地、矿藏、森林、草原、野生生物、自然遗迹、人文遗迹、自然保护区、风景名胜区、城市和乡村等。”

2．市场营销环境（marketing environment）。美国著名市场学家菲利普·科特勒（Philip Kotler）所下的营销环境的定义：“市场营销环境是由营销以外的那些能够影响与目标顾客建立和维持成功关系的营销管理能力的参与者和各种力量组成。”也就是说，市场营销环境是指与营销有潜在关系的所有外部力量和机构所构成的体系。

企业离不开市场营销环境而独立存在，企业和市场营销环境各要素互相影响且互相作用。企业只有很好地了解市场营销环境，针对此环境下做好最佳决策，才能使企业得到好的生存和发展。

（二）市场营销环境分类

市场营销环境从不同的视角有不同的划分方法（见图5-1）。

（1）从大类上划分环境有：一般环境、策略环境、科技环境、国际环境及市场总和环境。

（2）从层次上划分环境有：组织环境、市场环境、大环境及超环境。

（3）从对象上划分为：任务环境、竞争环境、大众环境及总体环境。

（4）从范畴上划分有的划分为：毗邻环境、社会环境、经济环境及公共利益环境。

（5）美国著名市场学家麦卡锡从整体角度划分环境为：公司目标资源环境、竞争环境、组织与技术环境、文化与社会环境。

（6）菲利普·科特勒则从纵观角度把市场营销环境概括为：微观环境和宏观环境。

（三）市场营销环境特点

（1）差异性。市场营销环境的差异性不仅表现在不同企业受不同环境的影响，而且同样一种环境因素的变化对不同企业的影响也不相同。如同样是金融危机，对某些企业来说是机会，但对另一些企业来说可能是致命的威胁。

（2）多变性。构成企业营销环境的因素是多方面的，每一个都随着社会经济的发展而不断变化。

（3）相关性。市场营销环境不是由某一个单一的因素决定的，它要受到一系列相关因素的影响。

（4）复杂性。企业面临的市场营销环境具有复杂性，表现为各环境因素之间经常存在着矛盾关系。如随着作为消费者的居民的生活水平不断提高，需要更多以电作动力的厨房用具及其他用品。近几年人们开始对网购商品感兴趣，并对家用空调机表现出一定的热情。

（5）动态性。市场营销环境会随着市场中的各种要素的变化而不断发生变化。如人民币汇率不断上升，使许多温州企业的经营成本不断上升，最后导致企业资金链断裂，出现企业老板“跑路”出逃。

二、市场机会与环境威胁分析方法

影响市场营销的环境因素，主要有三类：①有利的营销因素——机会；②不利营销因素——威胁；③无影响或影响很小的营销因素——中性因素。企业在决策时，应分析清楚当时的营销环境对企业的生存的影响及其影响的程度，要抓住有利的机会，并降低或减少威胁因素给企业带来的损失。

（一）市场机会矩阵分析法

市场机会概念

市场机会是指有可能对企业的市场营销管理及活动产生有利的、有优势的或有吸引力的影响要素和力量。企业市场机会可以用市场机会矩阵来分析（见图5-2），可从成功的概率和机会潜在吸引力两个因素做交叉分析。

第Ⅰ象限，表示企业面临着机会潜在吸引力大和成功概率高的市场机会。企业应抓住这种有利机会，全力发展企业。

第Ⅱ象限，表示企业面临着机会潜在吸引力大和成功概率低的市场机会。企业应找出阻碍成功的因素，有针对性的改善企业的不利因素和条件，特别是对企业自身能够控制的各种内部要素（如企业内部组织管理、人、财、物、产品、技术等）进行优化整合，以增加企业成功的可能性。

第Ⅲ象限，表示企业面临着机会潜在吸引力小和成功概率高的市场机会。企业应正确评估此种市场机会，并抓住机会，促进企业成功。

第Ⅳ象限，表示企业面临着机会潜在吸引力小和成功概率低的市场机会。企业此时可作为观察者，先暂时不行动，待到此种市场机会有希望转化为第Ⅰ、Ⅱ象限的机会时，再根据自身条件做出正确的分析决策。

（二）环境威胁矩阵分析法

环境威胁是指对企业的发展形成挑战或威胁的一种或多种的不利因素、恶劣气氛、劣势条件或发展趋势所形成的环境力量。

企业环境威胁可以用环境威胁矩阵来分析（见图5-3），可从出现威胁的概率和威胁潜在严重性两个因素做交叉分析。

第Ⅰ象限，表示企业面临着威胁潜在严重性大和出现威胁的概率高的环境威胁，企业应密切关注此类环境威胁，通过调查分析或请专家诊断，尽快找出企业的环境威胁的核心和问题，制定相应的策略以使企业能生存或持续发展。

第Ⅱ象限，表示企业面临着威胁潜在严重性大和出现威胁的概率低的环境威胁，企业应重视此类环境威胁，最好是预先制订好可能出现威胁的应对方案，以便威胁一旦出现，及时处理，降低威胁的严重性。

第Ⅲ象限，表示企业面临着威胁潜在严重性小和出现威胁的概率高的环境威胁，企业可制订出常规环境威胁的应对方案，使威胁潜在严重性达到最小。

第Ⅳ象限，表示企业面临着威胁潜在严重性小和出现威胁的概率低的环境威胁，企业一般不用花费许多时间和精力来应对此类环境威胁，只是关注此类威胁不要转化成其他第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ象限环境威胁。

（三）市场机会与环境威胁矩阵组合和对策

1．市场机会与威胁矩阵组合业务类型

企业可以用市场机会与环境威胁矩阵来分析，可得出四种不同的业务类型（见图5-4）。

（1）理想业务，即机会大和威胁低的业务。

（2）冒险业务，即机会大和威胁高的业务。

（3）成熟业务，即机会小和威胁低的业务。

（4）困难业务，即机会小和威胁高的业务。

2．市场机会与环境威胁的企业对策

（1）企业面对市场机会的对策

必须调查、分析、正确评估和评价市场机会的程度和成功的可能性，以做出最佳的市场决策，包括投入的人力、物力、财力和资源情况。

（2）企业面对环境威胁的对策

企业对环境威胁可选用三种对策。

① 反攻策略——理想业务和成熟业务。企业如果面对环境威胁低的业务，可以采用反攻策略，使企业在市场上有主动权，控制或限制环境威胁因素的发展。

② 减轻策略——冒险业务。企业如果面对环境威胁高而市场机会大的业务，可以通过改变营销策略和采取一定的降低环境威胁的措施，来减轻环境威胁对企业的业务所造成的影响。

③ 转移策略——困难业务。企业如果面对环境威胁高而市场机会小的业务，可以通过转移到生产成本低的区域、或转移到市场机会大的市场、或转移到更能盈利的产品行业，以摆脱企业的困难，让企业生存发展。

三、产品—市场发展机会矩阵分析法

（一）产品—市场发展矩阵基本分析框架

面对复杂多样的营销环境，企业要寻找环境中的市场机会，不断拓展新业务，可从产品和市场两个变量所组成的矩阵来进行战略思考。将产品分为现有产品（current product）和新产品（new product），市场相应地分为现有市场（current market）和新市场（new market），从而组成一个矩阵（见表5-1）。企业可以从矩阵的四个象限的满足程度来寻找并发现市场环境机会，并采用相应的战略。

第Ⅰ象限——市场渗透战略。由现有产品和现有市场所组成的矩阵构成。企业为原有产品在原有市场中尽力保持原有顾客并力争新顾客的战略。企业希望产品像水渗透进海绵中一样，自动渗透到原有市场中的顾客。原产品、原市场→顾客+新顾客。企业面对现有市场环境，评估现有市场的需求，如发现现有产品可以满足现有市场的需要，则可采取市场渗透战略去拓展业务。如福建省泉州市政府在超市中采取平价商品价格销售大米、鸡蛋等，使平价商品迅速渗透到许多消费者的手中，增加市民的满意度。

第Ⅱ象限——市场开发战略。由现有产品和新市场所组成的矩阵构成。是以原产品/改进原产品来争取新的消费者群，发现原有产品的新用途来开拓新的市场的一种战略。原产品/改进原产品→新市场。企业在分析市场环境时，如了解到现有产品对新的顾客群或新的区域市场有吸引力，企业可致力于运用现有的产品去拓展新市场。如福建达派集团的箱包产品，以现有的产品去拓展欧洲、美洲和中国内地市场。

第Ⅲ象限——产品开发战略。由新产品和现有市场所组成的矩阵构成。企业以产品的更新换代来维持原有目标市场的需求的一种战略。新产品→原市场。企业在分析现有市场环境时，发现现有市场有相关的产品的新需求，企业经过调查研究、分析、评价可行后，则可开发新产品来满足现有市场和顾客的需要。如苹果公司不断创新产品iPod、iPad和iPhone来持续满足现有市场和顾客的需要。

第Ⅳ象限——多角化经营战略。由新产品和新市场所组成的矩阵构成。企业在分析市场机会时，如发现在某个新市场上有新需求未被满足，企业则可运用多角化经营战略，通过开发新产品来满足新市场的需要。

（二）多角化经营战略

实施多角化经营战略的企业，为了占领目标市场不是采取单一的市场战略，而是运用多向发展的新产品和多个目标市场相结合的整合战略。多角化经营战略的出现，标志着市场的进一步扩大和市场竞争环境的复杂化。

1．多角化经营战略体系

多角化经营战略包含纵向综合化策略、横向多角化策略、多向性多角化策略和复合性多角化策略四种类型。这四种策略类型，和企业在原有产品基础上发展新产品的三种形式（即同心性发展、一体化发展和集团性发展）密切结合起来，形成一个完整的企业市场多角化经营战略体系（见表5-2）。

2．多角化经营战略

三种企业发展新产品的形式，分别向新顾客、老顾客和同行业的顾客服务，意味着该企业市场的扩大，并构成四种多角化的经营策略。

（1）纵向多角化经营策略：指企业运用一体化发展策略发展新产品为老顾客服务。优点：能利用原有的销售市场来扩大销售量。缺点：因生产与原来产品不相同的产品，会引起产品设计、设备调整等一系列问题。同时原目标市场中的老顾客是否同时愿意购买新产品难以估计，往往使销售量缺乏稳定性。因此，企业在采用此策略时，须事先做好预测。

（2）横向多角化经营策略：企业运用同心性发展和一体化发展策略发展新产品，为同行业顾客服务。企业利用同心性发展策略发展新产品，为同行业顾客服务，可以利用企业原有的基础；而运用一体化发展策略发展新产品为同行业顾客服务，则同样存在纵向综合化发展新产品的缺点。

（3）多向性多角化策略：指企业运用同心性发展或一体化发展策略发展新产品，打入新市场。如企业在技术和供应等方面确有基础，运用这一策略，可以发挥潜力，开拓新市场。如能配合差异性市场策略选择好目标市场，风险较小。

（4）复合性多角化经营策略：指企业生产或提供与原产品完全不同的产品服务，以开拓新市场。优点：可以增加应变能力。缺点：新产品将带来投资增多、市场竞争能力差以及在生产中技术设施、设备改装等一些新问题。

3．发展新产品战略

企业在原有的产品基础上发展新产品，分别向不同顾客提供产品和服务，其发展新产品的策略形式有以下三种。

（1）同心性产品发展策略（又称同心性产品多样化策略）：指企业利用原有的条件生产与原产品功能用途等不相同的新产品。如福建省福耀玻璃工业集团股份有限公司，原生产汽车安全玻璃，后利用原有的条件生产工业技术玻璃。

（2）一体化产品发展策略：指企业根据市场的需要，在产品的生产、供应和销售中形成产品的一体化发展，以增强企业的竞争实力。对一体化发展策略，按产品流动方向，可有向后发展、平行发展、向前发展三种（见图5-5）。

① 向后发展：即指企业通过购并原材料或半成品的供应商，或发展原来属于供应商生产的产品，形成供应生产一体化的新产品发展策略。如“欢乐迪氧吧KTV”，成立于2003年8月，是畅享（中国）投资旗下的一家集健康、时尚、休闲为一体的大型全国连锁企业，是大众式KTV消费的倡导者和践行者。欢乐迪各直营店以人性化的高品质服务精神，适应各阶层消费。公司向后发展，后成立并开发自己供氧环境科技公司和科技专利技术产品——“长康”牌医用制氧、家用分体式制氧机、移动式制氧机和医用、家用集中供氧机，经湖南质量技术监督局和药监部门检测，各项技术指标符合国家标准，产品广泛用于KTV、酒吧、网吧等场所。

② 向前发展：指企业通过购并中间商或其他分销系统，进入产品的中间商领域，形成生产分销一体化的新产品发展策略。如福建省格林服装公司原做境外公司的童装贴牌生产，后利用已有的设施设备生产在国内市场销售的自主品牌“嗒嘀嗒dadida”。被评为中国知名箱包十佳品牌、中国箱包十二强、中国驰名商标、亚洲500强最具价值品牌的达派（中国）箱包有限公司原是箱包生产制造商，现已向品牌终端拓展，在各大商场、超市试点专卖店体系，是一种向前发展策略。

③ 平行发展：指企业通过购并或联合经营相同或相似产品的一种新产品发展策略。如2016年3月14日，全球最大的应用数据与分析平台App Annie正式宣布收购应用市场数据公司AppScotch，以扩大自身技术能力，进一步巩固App Annie在应用数据与分析市场的领先地位。

（3）集团化产品发展策略：指企业同时生产与原产品完全不同的新产品。如获得“中国箱包强势品牌”、“中国箱包十二强”、“福建省国际知名名牌”等几十项荣誉的福建省泉州子燕轻工有限公司，主要生产产品有：购物袋、冰袋、旅行袋、学生包、腰包、公文包及各类文具笔盒、各式男女拖鞋、童鞋、EVA鞋及童装系列等，获国家认证产品专利二十几项，二十多年来为迪士尼、芭比娃娃、蜘蛛侠、哆啦A梦等世界知名动漫品牌做加工生产，后成立了福建省子燕动漫科技有限公司，研发、生产、制作动漫及其衍生产品，大型科幻动画片《燕尾侠》第一季26集已于2010年年底拍摄完成，并在央视播放。取得很好的文化创意产业效果。

【案例展示】

华为启动多元化战略

2014年10月华为发布针对年轻新潮人群的“畅玩”品牌，同步推出可穿戴设备畅玩手环、智能手机畅玩4G的移动版和联通版，并携手创维旗下的互联网电视品牌酷开，推出国内首款无遥控、无接口的智能电视酷开荣耀A55。这表明华为全面启动多元化战略。

华为试水可穿戴设备和智能电视两大领域，具有通信设备商擅长硬件的鲜明烙印，比如其互联网电视全面采用无线传输，强调任何设备随时随地都可与该机互动，10秒开机并且可以像iPad一样无须关机。业内人士认为，华为此举进一步反映出中国手机厂商加速布局移动互联网，给业绩衰退的三星带来进一步压力，“客厅”大战显露手机厂商携手电视厂商的新趋势。

资料来源：华为启动多元化战略．深圳特区报．2014-10-15. http://www.tetimes.com/content/2014-10/15/content_10517469.htm.

问题：华为为何要启动多元化战略？对相关市场有何影响？