给人才一个舞台

盖茨说：“一个企业的用人观，就决定了它的前途和命运。”

在1981年的时候，盖茨为了求得更大的发展，决定进军应用软件这个领域，并决定把微软公司变成不仅开发软件，而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。而让盖茨深感头痛的是：自己对市场营销一窍不通。

当时的微软在软件设计方面人才云集，而在市场营销方面，却找不出一个合适的人选。没有营销方面的人才，微软要想进入市场是很艰难的。

为了找到这样的人才，盖茨派人四处打听。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物——公司的营销副总裁罗兰德·汉森。

虽然汉森在软件方面可以说是完全的“门外汉”，然而他对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与营销，任命他为营销方面的副总裁。

“品牌会产生光环效应，只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受”，当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。汉森给这群只懂软件不懂市场的“市盲们”，进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今以后所有的微软产品都要以“微软”为商标，所有微软公司不同类型的产品，都打出“微软”品牌。

不久以后，这一品牌在美国、欧洲乃至全球，都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路才算是完满解决了。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益扩大，公司第一任总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形势的发展。年近半百的汤恩，采用正规企业古板规范方式进行的企业管理方式与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长盖茨也才20多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫而又充满创造精神的气氛。汤恩那种古板的管理方式无疑不受欢迎。所以，他主动提出辞掉总裁的职务。

盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当地要他到微软公司接受总裁的职务。

作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就相识了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明且难以共事，但同时也知道他很平易近人、信任自己，所以爽快地答应了他。

谢利刚一上任，就对微软公司的人事大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍默尔提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了20%的日常费用。微软在谢利的管理下，开始飞速发展。

1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“Windows”项目，并宣布在1984年年底交货。

让人意想不到的是，直到1984年8月，“Windows”软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“Windows”。正在这种进退两难的情况下，谢利经过仔细调查，发现了存在的根源：除去技术上的难度以外，开发“Windows”的组织和管理相当混乱。谢利马上动手，进行全面整顿，他把研究机构分成几个部分，指定专人负责；更换了“Windows”的产品经理，把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计，盖茨则集中力量研究“Windows”的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，“Windows”的开发立见奇效，各项工作有条不紊地展开，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。

1985年圣诞节前夕，微软推出“Windows”1.0版，随后是“Windows”3.0版，把盖茨要“啃一口苹果尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。汉森和谢利在微软向正规化公司发展的路上，作出了不可磨灭的贡献。

盖茨在关键时刻用人得当，使其充分发挥他们的才能，不仅使处在危机时刻的微软得到了挽救，同时也使微软公司的实力和声誉得到了空前的扩充。

给人才一个舞台，让其发挥才能，是有眼光的企业家必做的事。