1.1 回归原始商业本质的管理哲学

正像狄更斯在工业革命时期所说的那样：“这是最好的时代，也是最坏的时代；是智慧的时代，也是愚蠢的时代；是信仰的时代，也是怀疑的时代。”进入21世纪以来，企业正活在一个充满巨大不确定性和纷繁复杂的环境之中，管理界的专家们也只能通过不断地变换各种管理词汇来为企业的发展出谋划策。我们是否可以再次思考一下，企业存在的价值是什么？企业经营应该依靠什么？经营企业应该怎么做？这些问题都是让你回归原始商业本质的管理哲学问题。华为30年的管理实践经验就是抓住原始的商业本质并不遗余力地坚持执行：以客户需求为中心、长期坚持艰苦奋斗、“力出一孔，利出一孔”，努力保存开放、灰度和妥协。

华为30年的实践表明，华为没有一个固定的老师，向美国人学习创新、向英国人学习规范、向德国人学习严谨、向日本人学习精益管理、向印度人学习软件和高端商务谈判。一个国家只有吸收全世界优秀的精髓才能繁荣昌盛，一家企业只有吸收优秀的管理经验才能获得竞争优势。华为在国内向“顺丰”和“海底捞”学习服务，华为坚持向客户学习，向竞争对手学习，向一切优秀的人或事学习。

1.1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由

企业经营的成果都来自组织的外部，企业经营的本质就是为客户创造价值，只有坚持为客户创造价值的企业最终才可能基业长青，如图1-1所示。

在华为人看来，从根本上来讲，企业生存和发展取决于客户。任正非曾经反复向华为的干部强调：企业要想活下去，就必须获得利润，而利润只能从客户手中得来。员工是要给工资的，股东是要给回报的，世界上唯一能给华为钱的人，只有客户。为客户服务是华为生存的唯一理由。正是基于这种对客户创造价值的虔诚才成就了今天的华为。无论是在思想上还是在行动中华为处处体现着以客户为中心的企业文化，如图1-2所示。

1.以客户为中心的理念：客户为重

早在创业伊始，华为就根据自身一无市场地位、二无人际关系的现实，确立了以客户为重的经营理念，客户利益优于股东的利益。一方面，华为各级员工普遍树立了“失去客户的信任、支持和压力，就不会有华为的成长”的思想，在工作中以客户为中心，坚持把对客户的诚信做到极致。另一方面，华为在公司内部也对企业和客户的地位做出了重点说明，并明确提出了“客户为重，长官为轻”的观点。

为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。商业活动的本质在于等价交换，华为坚持为客户提供高质量、低成本和高效率的优质服务，继而获得相应的回报，这也是华为从生存到发展、从追赶到超越、从优秀到卓越的重要管理法宝。

张德新是北京朝阳区一家华为手机专营店的店长，也是华为华北区域2015年度的金牌店长。2015年4月他从华为华北区域分公司刚刚空降到朝阳区的门店时，该门店还处在运营的初级阶段，门店销售人员的服务用语极其杂乱,在同一家门店工作的销售人员居然使用不同的服务用语，有些店员甚至在接待客户时没有礼貌用语。凡此种种既不符合一家品牌手机门店的服务要求，更与华为“以客户为中心”的企业文化背道而驰。

针对这种问题，张德新对门店的服务流程做出了统一的规范，他要求门店所有店员在对客户进行服务时必须做到“三声”，即来有欢迎之声，问有答问之声，走有送别之声，同时他还会定期对店员的“三声”服务进行量化考核。在“三声”服务推广了近两个月后，张德新所在门店的服务水准得到了极大地提升，不仅客户对华为店员的素质交口称誉，连北京其他的华为手机门店也对张德新刮目相看，并纷纷到他的门店取经。

2.以客户为中心的标准：客户满意

华为认为：客户的利益所在即企业生存和发展最根本的利益所在。基于这种认识，华为将客户的利益与自身的利益绑定到一起，并将客户是否满意作为衡量一切工作成败的准绳，逐步构建起以责任结果为导向的价值评价体系。为了能让客户满意，华为在经营方向上，放弃了一般企业追求性价比的思路，反而坚持在产品研发上持续追加投入，为客户提供持续创造价值的能力。坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值，帮助客户获得成功，这便是华为在日常经营过程中让客户满意的基本准则。而“为客户提供有效服务，不谋求华为利益最大化”则是华为让客户满意的根本宗旨。以这两者为基础，华为进一步确定了“与客户建立长期战略合作伙伴关系，赢得客户尊敬”的企业追求。

1.1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观

“业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随”。艰苦奋斗是华为的核心价值观，通过分析华为近30年的发展历程就可以很直观地发现：华为的成长史实际上就是一部华为的奋斗史，华为的发展史更是一部“枪林弹雨”史，华为的崛起史更是一部国人的信心发展史。华为奋斗赖以开展的土壤、奋斗前进的方向、促进奋斗的动力更会给广大企业带来丰富的思辨与启迪，如图1-3所示。

1.坚持精神奋斗，塑造奋斗精神

任正非不止一次地向华为的员工强调：身处电子信息产业中的华为，要么保持领先，要么走向灭亡，在发展过程中再无第三条可行的道路。华为人强调持续通过艰苦奋斗来满足客户的需要，并把奋斗的观念和意识落实到人力资源与干部管理的各类政策和制度中去。唯有奋斗才是公司真正的财富。

而在奋斗的动机方面，华为也给出了自己的认识。华为人认为，员工的奋斗实际上指的是精神层面的艰苦奋斗，而非日常生活中的艰苦奋斗。奋斗的最终目标则是让自己的亲人能够旅游度假，让自己的子女能够接受良好的教育，在和亲朋好友聚会的时候能够随心所欲地喝咖啡、点果盘，而这些生活支出都是要靠奋斗来获得的。

同样，在自己退休之后，想要安享晚年时，同样需要靠奋斗来获得物质资源。所以，奋斗的最终目标就是为了提高自己的生活质量，对上孝敬父母，对下改善妻儿的生活质量。唯有这样，家庭才会和谐，员工自己也会因享受到了奋斗的回报而感到自豪和幸福。

从主观上来讲，奋斗者是为了个人和家庭，而从客观上来讲，奋斗是为了他人、人民，甚至是国家。正如公民的责任是纳税，政府再用征收上来的税金为民众谋福利，客观上促进了国家的富强和人民生活水平的提高，员工的奋斗放到宏观层面也是助力民族复兴的幸事。

华为在界定干部的使命与责任方面，明确地将“奋斗精神”融入其中。

2.聚焦实干家：将奋斗型人才充实进干部队伍

人才对企业的发展至关重要，而干部又是人才管理中的核心环节。一方面，干部的工作质量直接决定了一个部门的工作质量或一个区域的业绩。另一方面，干部的工作作风会对下属员工起到“上行下效”的作用。干部兴，则企业兴；干部弱，则企业衰。华为坚持一个核心理念，就是干部不是培养出来的，是选拔和淘汰出来的，当然最主要的亮点就是华为只从奋斗者中选拔干部。

首先，华为选拔干部的基本标准是注重实干群体，选拔出业绩、出绩效的干部，其中干部选拔有三优先：优先从成功实践和优秀团队中选拔干部；优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部；优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

其次，在选拔干部的关键行为标准方面，华为也十分注重向能做出业绩、能做出良好业绩的卓有成效的奋斗型员工倾斜。选拔干部的关键行为有三点：品德与作风是干部的资格底线；绩效是必要条件和分水岭，“茶壶里的饺子”我们是不承诺的；领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。综上所述，无论是华为选拔干部的“三优先”还是从关键行为来看，无不体现奋斗者为本的干部管理体系。

1.1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔

《管子·国蓄》中有：“利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”古人对“耕战”的重视延续到现代变成了华为对价值分配的重视，今天华为的“力出一孔，利出一孔”的理念早已超越了价值分配的范畴，已成为华为管理哲学的重要精髓之一。

在对员工利益的管理方面，华为通过对EMT（经营管理团队）宣言的发布，直接向世人宣布了一个清晰的信号：华为从最高层干部到全部骨干员工的收入，只能来自公司所给予的工资、奖金、分红及其他收入，华为不允许公司干部有任何额外的收入。从组织层面、制度层面堵住了上至最高层下至执行层所有员工通过关联交易谋取个人私利的可能，杜绝了个人掏空集体利益的现象。在华为人看来，在将近30年的发展历程中，华为一直坚持着“力出一孔，利出一孔”的原则，并最终在公司内部形成了十几万名员工一齐奋斗的大好局面。尽管华为清楚自己在管理方面还有许多缺点，但其领导层始终没有停下努力改进的脚步，华为始终坚信自身的人力资源政策，能够在“力出一孔，利出一孔”的过程中越做越科学，干部职工的进取心也能越做越大。正如任正非所讲：“我们没有什么不可战胜的……如果我们能坚持‘力出一孔，利出一孔’，下一个倒下的就不会是华为。如果我们发散了‘力出一孔，利出一孔’的原则，下一个倒下的可能就是华为。历史上的大企业，一旦过了拐点，进入下滑通道，很少有回头重整成功的。”