四、产业转型升级发展趋向

旅行社转型升级从根本上是一种产业发展战略，是在政府主导下对未来旅行社业的发展制订的一种目标趋向和制度安排，具体包括两个层面的内容：一是旅行社整个产业的转型升级，即通过产业结构的调整优化、产业功能的升级来实现旅行社业的产业素质和产业地位的提升；二是旅行社企业的转型升级，通过旅行社企业总体经营战略的调整、转型和业务价值的附加来实现具体企业的升级发展，旅行社企业的转型升级主要体现在企业商业模式的创新方面。

1．产业结构：从竞争到融合

最初的“五力模型”强调竞争关系，即站在企业自身的角度、以最大化自身利益为目标来看待整个行业及产业链的竞争。但随着全球分工体系不断演变、细化，全球社会、经济、技术的快速发展，竞争正逐渐被“关系”、“融合”所取代，后者正逐渐成为新的趋势和主流。传统观念中本来界限分明的不同行业开始出现相互进入“你中有我，我中有你”的发展模式。技术、业务、运作、市场四大传统产业边界在这种新的竞争模式下逐渐被打破、变得模糊，组织的协作、渗透、融合也在这四个方面得到全面体现。

新的“五力模型”可以作为分析产业转型升级战略方向的指导框架。在新模型下，五种竞争力将演变为两大关系：企业与合作伙伴的关系、企业与消费者的关系。从合作伙伴的角度看，重点是如何通过合作、融合，相互填补价值缺口，创新价值创造机制，提升效率，增加盈利机会。从消费者的角度来看，重点则是如何从整个产业价值链的角度准确了解客户的需求，通过优质的服务真正解决客户的需求“痛点”。

2．内部资源：打造产业竞争力

（1）打造核心竞争力：资源整合与组织学习

在古典经济学体系中，土地、劳动力和资本等被认为是引起经济增长的基础资源，而企业竞争优势的获取也以是否占有更多资源、是否能更高效地利用资源、是否能更高效地创造价值为衡量标准。但是，随着经济全球化进程的不断发展，人、财、物、信息等基础资源的获取都变得相对容易，凭借简单占有资源已无法支撑企业独特的、持续的、难以被模仿的竞争优势。

20世纪80年代的本田、NEC等日本公司，在科研投入并不高的情况下，在创新方面却做出了突出的成绩，表现在其产品在市场上的非凡竞争力。C.K.Prahalad在对这些公司研究的基础上，提出了核心竞争力理论，认为日本公司内部的学习机制和将几种技术“复杂化与和谐化”的能力，是企业真正令人难以模仿的核心竞争力。“复杂化”并非人为地将简单问题变得复杂，而是基于用户使用体验的复杂性、微妙性，对信息资源和技术资源进行复杂组合；“和谐化”则是着眼于客户体验的流畅、便利、高效，对资源组合进行相应的调整和处理。“复杂化”主要体现在后台的业务处理及流程，“和谐化”则主要体现在前端界面。例如，消费者每次在浏览电商网站时，常常都会在网页广告栏看到近期关注过的商品的广告信息，这种“精准广告投放”就使得广告信息“垃圾骚扰”信息的属性淡化，成为对客户有用的信息。然而，这种“和谐化”体验的背后则是互联网广告公司基于海量数据的“复杂计算”，由广告引擎“智能”投放广告来实现的，即后台的“复杂化”。

通过内部资源的整合及组织学习打造企业的核心竞争力是行业转型升级过程中的一个重要战略，这也符合熊彼特的创新理论：创新就是构建一个新的生产函数，将从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引进生产体系中。互联网信息技术的高速发展已经为这种资源的重新组合扫清了最后的技术障碍，企业可以充分利用这个契机实现自身内部资源的整合及组织学习，打造企业的核心竞争力。

（2）获得持续竞争力：从内部到外部资源

组织内部资源是企业自身既有的资源，但其对企业的经营发展却通常具有双重影响：一方面它构成企业经营的基础，有助于企业率先取得竞争优势；另一方面，它却又容易导致思维惯性，成为企业创新、持续发展的阻碍。资源集成理论认为，除了现金以外的企业内部资源，由于其用途的特殊性，都会逐渐导致企业下一步经营决策灵活性的下降。这一点已经被诸如诺基亚、微软等许多著名企业的发展历程所证实：曾经非常具有竞争优势的企业也恰恰因为自己曾经拥有的竞争优势而走上失败之路。因此，行业或者企业的可持续发展需要以获取持续竞争力为基础，内部资源节点化、拓展外部资源、获取关系资源是实现持续竞争力的有效途径。

首先，内部资源节点化。在传统的官僚组织中，各种资源被打散分属于不同的部门，资源的调配管理也以层级模式进行。这种模式必将意味着组织内资源的冗余、低效。当前，互联网信息的组织已经实现节点化，所有信息都以扁平化的方式组织——单个个体、信息都是互联网上一个个独立且平等的节点，这极大地提高了我们检索信息、获取信息的效率及能力。在互联网经济时代，为了从根本上解决层级资源组织模式的弊端，企业内部资源应实现节点化管理，使之具有网络资源的特征。资源节点化将从根本上改变组织资源管理的方方面面：资源调配更加方便、经济且富于弹性，组织内资源的排列组合可以随时构建、解散、调整，实现最高的管理弹性，这些将帮助组织获得持续的竞争力。

其次，拓展外部资源。互联网在近十年里取得了飞速的发展，也积累了海量的信息。这些信息正成为组织获取竞争优势的另一个非常重要且价值巨大的资源，且是企业凭借自身资源所无法填补的“价值缺口”。一家景区要了解游客对景区各种服务的认知、体验，一家酒店要了解客人对酒店服务的需求变化——这些问题在传统模式下依靠组织内部资源通常是难以解决的，或者难以得到真实、有效的回答。在传统模式下，企业的经营决策许多时候要依靠企业家敏锐的市场直觉来进行，缺乏事实、数据的支撑，这也直接导致了许多不成功的商业实践。为此，企业需要跳出自身资源的思维束缚，积极寻求、利用外部资源，构建自己的核心竞争优势。例如，马云将阿里公司定义为一家数据公司，通过多个商务平台数据的集成挖掘，获取商业智能，并将之应用于各种商业决策。这里的商业智能并非只服务于阿里公司，而是可以服务于各行各业的。那从特定行业的角度来讲，这就是一种非常重要的外部资源。在具体实践中，外部资源的内涵更加丰富。

再次，获取关系资源。经济学中的资源内涵逐渐从最初的劳动力、土地、资本向着品牌、用户、知识等关系资源拓展。进入网络经济，“关系”已经逐渐成为企业获取竞争力的另外一个重要资源。在关系资源的拓展中，企业同顾客、供应商、中间商、竞争者、政府、员工等这些利益相关者之间的关系，将从传统的单向、单赢的营销战略关系演变为相互的、多赢的营销战略关系。企业与利益相关者间的关系也从竞争关系变为协调发展、相互依存、共同营利的互动关系。企业要维护和培育这种良好的伙伴关系，需要给关系伙伴提供长期的价值、大量的业务以及高度的信任。通过降低信息的不对称、减少机会主义行为，关系资源的拓展将在企业长期的经营过程中极大的降低企业的交易成本，构建一个易于企业长期可持续发展的生态系统，并最终成为企业持续竞争力的重要基础。