1.3 华为的追求与学以致用

1998年，华为引入IBM专家，开始了管理体系的变革和建设，经历了削足适履、“穿美国鞋”的痛苦，实现了从依赖个人的、偶然的推出成功产品，到可以制度化并可持续地推出满足客户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。

1．三分天下，华为必有一席

1992年，任正非站在一个纸箱子上，冲着底下六七十位员工狂喊：“华为要超四通。”当时华为员工的第一个反应是老板脑袋进水了！华为那时候的销售额还不到一个亿，而四通的销售额则是二十亿，华为怎么可能超过四通。结果依靠C&C08交换机的成功，仅用三年时间，华为超过四通。任正非创办华为，显然是有追求的，他肯定不会满足于只是超过四通，他还有更为远大的目标。任正非提出：未来通信制造业三分天下，华为必有一席。为了实现这个远大的目标，华为经历了一段痛苦而不为人知的过程。

1992年，任正非到美国考察，在那里，硅谷电子技术让任正非大开眼界。任正非开始意识到，华为还未走上正轨。任正非参观了NS（国家半导体），那里有6000多名研究人员，任正非仔细听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍，看到世界第三代交换网的崛起，也看到新技术的出现将使世界市场大变样。在任正非看来，华为起步得晚，别人已走了多年，华为才刚开始。华为买到这些器件，水平也尽快地位于世界前列。因此，华为在硅谷中心区购买了房屋，用于建立开发中心，将科研的成果与半成品放在那里优化设计，搞完了再移回深圳生产，并在那里申请注册了一个华为全资的兰博技术有限公司。华为希望借助这一方式拉近与世界先进的差距。科研方法落后还能后发力，但是管理水平低便难以提升。任正非认为，华为迫在眉睫的任务就是改善管理。

因此，便引入IBM 的管理咨询和“IPD变革”项目，华为通过“削足适履”式的大规模组织变革，打造了更为规范的管理体系，从而结束了“混乱”与“无序”的“个人英雄主义时代”，朝着建立充满活力、高质高效的团队目标迈出了坚实的一步，也正式走上了职业化、规范化的道路。

2．和世界顶级公司合作，少走弯路

在任正非看来，互联网不断往新的领域发展，带来了技术进步和管理进步，这在客观上也缩小了各公司间的差距。因此，未来的竞争是管理的竞争，华为必须要在管理上与竞争对手拉开差距。世界范围内竞争者的进步和发展突飞猛进，稍有松懈，差距就可能再次拉开，国内同行在紧紧追赶，华为在这场长跑中丝毫不敢有半点怠慢。任正非说：“竞争促进了我们的快速进步。既要竞争、又要合作，这是21世纪的潮流，竞争迫使所有人不停地创新，而合作使创新更加快速有效。”

因此，任正非认为，华为决不能自我孤立，沉湎在中国第一的美梦中，而是要开放自己，开放心态，与国际同行合作，与世界顶尖公司合作，在此过程中，找到他们的优势，学习他们先进的管理方法，为“华”所用。

思科的创新能力，爱立信的内部管理，都是华为学习的对象。华为为了缩短差距，持续对管理体系进行变革，加快流程，提高效率。

任正非对IBM通过在内部改革，重新找回自己优势的事例一直津津乐道。去美国访问时，任正非在IBM整整听了一天管理的介绍，对IBM的管理模式十分欣赏，从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等一整套流程虽然有些复杂，但对华为来说，非常适合借鉴。任正非说：“我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM付出数十亿美元代价总结出来的经验是人类的宝贵财富。”

IBM作为世界IT业的“巨无霸”，产业地位一直处于领先地位。20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，股票市值甚至超过前西德股票之和，也成为世界上有史以来盈利最多的公司。但由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了IBM赖以生存的大型机市场，这时IBM才发现战略上的重大失误，痛下决心实行改革。1992年，IBM大裁员，大约有10万名员工被裁掉。

1993年年初，来自著名咨询公司的郭士纳“空降”IBM，出任IBM总裁。郭士纳提出了四项主张：①保持技术领先；②以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；③强化服务、追求客户满意度；④集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。第4条是针对1992年IBM差点解体为7个公司的情况而提出的。经过五年的改革，IBM走出了危机，销售额增长了100亿美元，达750亿美元，股票市值增长了4倍。

正是在那时，任正非初步对大公司管理制度有了新的认识，对如何管理IBM这样一头“大象”有了初步的了解。当时的华为，官僚主义虽然还不严重，但是苗头已经不少。而企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，无法灵活应变，IBM给任正非和华为很好地上了一课。任正非指出，规模是优势，规模优势的基础是管理。华为只有加强管理与服务，走规模化的道路，才能持续提升企业的市场竞争力。

3．脱下草鞋，换上一双“美国鞋”

华为坚定不移地持续变革，全面学习西方公司的管理。但是在任正非看来，华为花了二十多年时间学习西方的先进管理技术，至今还没有打通全流程，和爱立信这样世界一流的公司相比，管理人员的数量多出两万名，每年光管理费用就多花40亿元。因此，华为要在不断优化组织和流程、提升内部效率的道路上继续走下去。

任正非曾经感慨道：“我们走出国门、走向全世界的时候，什么都不会，不知道什么叫交付，全是聘请世界各国的工程顾问公司帮助我们。聘请丰田的退休董事在华为带了一个高级团队近10年，聘请德国的工程研究院团队也有10多年。借助于他们的经验和理念，使华为的生产和管理走向科学化、正常化。”

华为“IPD变革”项目刚启动的时候，一些华为的干部存在抵触心理。这些干部中有不少都是名校MBA，做过多年职业经理，有自己的管理理念，并且最重要的是，华为的业绩是他们亲自做出来的。因此他们怎么能容忍这些“外来和尚”对他们指手画脚。

但是，任正非指示，“IPD变革”由顾问全权负责，不服从指挥，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。后来不积极配合的高级干部被任正非罢免的有十来个人。显然，在任正非看来，把顾问请进来不信任，还不如不请。为了最大程度发挥顾问的价值，华为安排最好的位置给顾问，车接车送。许多华为人都疑虑：花那么多钱到底值不值？

IPD项目实施到最关键的时刻，IBM 接近三百位资深顾问入驻华为，这些顾问每一个都是能独当一面的好手，有不少是在IBM作过研发项目的资深经理。这些顾问“手把手”、“一对一”地教华为项目经理如何实施IPD流程。

尽管在这期间发生了华为研发高层集体出走事件。但IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量规模扛起了运作的重任。后来任正非说：“花5亿多元聘请全球最顶尖的200多名专家工作值不值？当然值，如果给他们发工资，肯定比这个高，所以我是合算的。”

2008年，IPD实施十年之后，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

任正非说：“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。我们进行管理变革的原因，就是因为我们看到沿用过去的办法，尽管眼前还活着，但是这不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’，但穿了新鞋不能还在老路上走。我们要走的是世界上领先企业走过的路，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们引进和学习西方先进管理技术的唯一理由。换句话讲，因为我们要活下去。”

在任正非看来，华为从一个小公司发展而来，过去是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律，因此要借用“外脑”，学习别人的方法和理念。但是买了“美国鞋”，可能穿不进去，只能“削足适履”，提高自己的认识，对系统“先僵化，后优化，再固化”。这是一个痛苦的过程，但是要真正学到先进的技术，就必须下很大的决心，就不可能不经历痛苦的过程。