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打破孤岛畅通合作

创新项目、全球化和数字化越来越需要员工跨部门、跨国协作。但企业想打破孤岛仍然艰难，令人沮丧。领导者可以通过四种方法帮助员工和机构不同部门的同事建立联系或彼此理解。

感谢这篇优秀的文章。我初入职场时，担任的就是跨部门“中介”，之后升上领导职位，花了很多时间在“打破孤岛”上。我有三点分享：

对员工：每位员工都应致力于发现自身工作给顾客带来的真实价值。其意义超越企业部门，最终超越企业本身。公司应当支持员工，真正了解自己在价值链上的角色。

对领导：领导的角色是为机构带来意义，时刻和顾客同步。因此他们要对工作的外部环境和所拥有内部有价值资产有深刻理解。最重要的是人才，优秀的领导者为各部门所知，且服务于所有部门，TA是打造文化的榜样。但不那么优秀的领导者则只看重自己所在部门，关注事务性工作和自己的上下级，因此也会强化孤岛。从组织更广泛层面看，会发现哪些领导分属这两类。

对机构：任何部门划分都必须为顾客服务。人性天然会对各个孤立部门产生归属感，但它实际是人为构建的。它最好能促进与组织使命的联系，有利于各部门更好地服务顾客。任何独立部门的单边项目（除非是向全公司推行前的试水）都应小心行事，因为可能会加剧分裂。

本文很有趣，很高兴看到一些更大型的机构意识到围绕孤岛文化产生的问题，这也是很多企业面临的问题。

我就职于很多英国大型工程公司和政府机构，它们饱受孤岛之苦。我花了十年时间，在不同孤岛间转换职位，至今才成为一名咨询顾问，得以作为中介或黏合剂的角色工作。

我认为架构要从全局出发，一直无法真正理解孤岛系统。多潜力人才有很多兴趣，一般都很有好奇心。问题在于多数机构将这种人视为“万金油”，对很多人来说这是贬义词：意味着什么都干，却没有精通的。对我来说，连接者、中介和黏合剂是解决问题的人。这个偏见要去除，很多公司已经因此有所损失。企业需要自上而下理解并支持这种跨领域方式。文中提到的谦卑和以身作则是关键。企业需要做好准备，认真投资帮助其发展，而不是让不适合或对这一方式没有兴趣的人带领大家去变革。最后，我们需要将跨领域合作和营收联系起来，让大家看到产出和结果。

我同意设立中间人的重要性，我认为这也是一个专业化岗位。项目经理不会被认为是万金油，尽管他们跨部门工作，但项目管理是他们的专长。中间人也需要以同样方式出现并专业化。我还认为中间人需要参与其他工作，以避免被撤出网络。

我唯一认为不妥的是，本文让人觉得孤岛的出现是自然的事，孤岛不是某种机构设计带来的结果，而是失败机构设计的结果。我们的确会在不同部门、分公司和全球办公室间划分界限，但没有职能设计规定大家不能彼此交流。也许没有相关设计鼓励大家交流，但这需要良好的组织发展填补鸿沟，包括建立跨部门联结，确保团队不变成孤岛。

但我还想建议机构不必太担心组织架构的改变。错误的构架总会拖累跨部门有效协作。平行构架和矩阵，以及不断增加的社区和网络为传统职能设计提供了其他选择。此外，错误构架的代价也许比改变它所需的时间、成本和不确定性付出的代价更大。当然，出色的组织构架设计不只有构架。机构变革也许可以简单到只需撤销个人绩效奖惩，这是限制跨部门协作的主要阻碍。