1.4 战略人力资源管理首先要理解企业战略

人力资源管理要与战略相匹配，首先就要知道企业战略是什么。战略是一个企业发展的大政方针，如何描述它呢？对于这个问题，管理学界没有标准答案，但简单归纳一下，企业战略其实就是两个问题，即“做什么”和“怎么做”。

1.4.1 企业战略的第一个关键点是做什么

今天一讲到战略，很多人就会想到如下用语：“我们要成为世界一流的企业”“我们要发展成中国领导品牌”“十年内达到千亿产值”“五年内上市”等等，这些只是战略的很小一部分，即远景目标。

企业战略还涉及许多更实际的问题，首要的就是，你要做什么、不做什么，这就是业务组合。它是理解企业战略的第一个关键点。

小孩子在树立人生理想时首先要确定将来干什么。部队在行军时首先要明确行军路线，如果路线搞错了，那就会招致灭顶之灾。企业如果选错了业务方向，就算再努力也是事倍功半。正因为如此，业务方向不能随便定，要结合各种内外部因素来决定。我们通常用PEST模型来概括这些因素。

1965年安索夫在《企业战略》中第一次提出企业战略的概念。当时西方国家在经历二战后十几年的经济繁荣后开始走向萧条，产品滞销问题日益严峻，摆在企业面前的一个重要问题就是生产什么才能适销对路。安索夫认为这个问题要在实践中寻找答案，这个实践就是环境分析。

今天我们对业务组合的理解已经上升到一个新的高度，它不再只围绕销售来展开了，而是围绕核心竞争力展开。比如，为拱卫某一核心产品的竞争力，企业可能会开发一个新产品，但这个新产品本身可能并没有什么利润。举例来说，一个卖西装的企业竞争不过其他品牌，为了更好地卖西装，可能要生产鞋子，把鞋子做得既便宜又美观，让消费者对鞋子产生依赖，再引导他们买西装。

人力资源管理人员一定要清楚公司未来的业务规划是什么，因为它会对人力资源管理提出第一个要求，那就是团队组建的要求。试想，一个西装企业现在要开始做鞋子了，难道不需要设计师、销售员、售后服务人员吗？这个团队与西装团队不一样，它该如何规划？从哪里招募人员？这些人力资源管理要跟上。

1.4.2 企业战略的第二个关键点是怎么做

业务组合是有关做什么的问题，竞争战略就是有关怎么做的问题，它们构成了企业战略中最重要的两块内容。

1980年美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特出版了《竞争战略》一书，1985年又出版了《竞争优势》，这两本书的出版标志着战略管理进入竞争战略时代。在这两本书里迈克尔·波特指出，战略管理的根本目的是提高企业的核心竞争力，战略应服务于竞争的需要。

商场如战场，每个企业都绕不开竞争，如何打败竞争对手是一个永恒的话题。波特认为，一个企业要立于不败之地，撒手锏无非有三：低成本、差异化、集中型。不管选择何种战略，要构成核心竞争力，都必须满足一个条件，那就是不可复制。以低成本战略为例，价格比竞争对手低未必叫低成本，只有低到竞争对手无法模仿才能称为低成本战略。

现实中竞争战略要比上述三种战略复杂得多，它要因地制宜地分析，常用的分析工具是SWOT矩阵。具体来说，它包括四个步骤：

1. 明确竞争对手是谁

如果连竞争对手是谁这个问题都搞不清楚，就像打仗不知道敌人是谁一样。每个企业都有很多潜在竞争对手，不能胡子眉毛一把抓，要集中火力瞄准那些与本企业有直接竞争关系的对手，特别是那些产品定位、销售渠道、营销策略与本企业相同的企业，它们经常抢走订单，因此对这些企业要高度关注。

2. 分析竞争对手的优势和劣势以及外部环境的机会和威胁

要拿到有关竞争对手和外部环境的信息，可不是一件容易的事，就以劣势为例，没有哪个企业会把自己的劣势昭示于天下，不深入调研就不太可能掌握这些信息。在一些特种行业，有些企业甚至不惜动用经济间谍等非常规手段来获取竞争对手的情报信息。情报的深度和精度决定了战役部署的质量，知己知彼，百战不殆。

3. 设计交叉战略矩阵

知道了竞争对手的劣势和优势，也就知道了我们的优势（S）和劣势（W），再结合外部环境的机会（O）和威胁（T），可以画出一个四象限图（见图1-2）。

在四象限图中，优势、劣势、机会、威胁包括若干项，把它们分别罗列出来，再逐一匹配，就可以组合出四种交叉竞争战略（见表1-1）。基本原则是，“避其锋芒，攻其软肋”，对于竞争对手的优势，特别是那些难以超越的优势，不要试图突破它，而要集中火力攻击其短板。在这一过程中可以借助外部环境，达到取长补短、趋利避害的目的。

现在我们来举个例子。假如有一家本土手机厂商，主要竞争对手是苹果公司。调研表明，苹果公司的主要优势是技术实力强，功能先进；劣势是成本高，价格贵。与此相反，本土手机厂商的优势是成本低，价格便宜，且模仿能力强；劣势是技术实力弱，功能一般。外部环境的机会是老年手机市场还有很大空白，有待开发；威胁是手机技术已较成熟，很难再有创新。针对这一情况，结合表1-1，可设计出如表1-2所示的交叉竞争战略。

4. 从交叉战略矩阵中选择行动方案

仍延续上例，表1-2给出了四类行动方案，但该企业认为目前最有可能实施的就是尽快切入老年手机市场，因为老年人对手机功能的要求并不高，但对价格很敏感，这正好符合公司的特点。所以，当务之急就是把手机成本进一步做低，低到竞争对手无法模仿，然后迅速抢占老年手机市场。至于其他战略，比如模仿创新则可以放一放，等将来条件成熟时再议。

理解竞争战略，对人力资源管理人员来说也是非常重要的，因为竞争战略对员工提出了行为要求，要激发出这种行为，就要靠机制的保障。机制设计是人力资源管理的一项重要工作。关于这个问题，下面将着重阐述。