1.5 有怎样的战略就需要怎样的人力资源管理

战略管理包括战略制定和战略执行两个环节。企业战略相当于战略制定，它确定了企业运营的基本方向，即做什么、怎么做，这为各部门工作提供了指针。职能战略相当于战略执行，各业务部门要为战略目标的落地提供保障。

1.5.1 有怎样的企业战略，就需要怎样的职能战略

我们用图1-3来表达这一关系。

简单地说，企业战略对研发、采购、生产、销售、物流、售后服务、行政、财务等部门的工作都提出了相应的要求，有怎样的企业战略，就要求各部门产生怎样的行为。它们不能各行其是，必须紧紧围绕企业战略这根主线，心往一处想、劲往一处使，才能形成合力。研发与战略相匹配，称为战略研发管理，类似地，采购管理升级为战略采购管理，营销管理升级为战略营销管理，如此等等。

这就像图1-3中的结构，企业战略是房顶，它决定了建筑风格，进而决定了墙体和支柱的式样。欧式教堂的房顶是圆拱形的，它就要配欧式的大理石柱子，如果配几根毛竹，就不伦不类了。

在上述例子中，企业战略确定了，各部门的工作主线也就有了，它们将围绕“老年人”“低成本”这两个关键词来进行，这是工作基调。

1.5.2 有怎样的职能战略，就需要产生怎样的行为

延续前例，如果手机厂商的竞争战略是利用低成本优势占领老年手机市场，那么各部门就要“闻风而动”，围绕这一战略来谋划下一步的行动思路。

以研发部为例，要为上述战略提供支撑，研发工作就必须突出两个主题：首先，围绕老年人的需求来开发手机。老年人对手机的需求与其他群体不一样，屏幕要大、字体要粗、声音要响、操作要简便、待机时间要长、要有SOS功能等，这些都要融入设计中。其次，要把降低成本作为设计的一个关键点来看待。降低成本不能光靠哪一个环节，从价值链角度，它需要研发、采购、生产、销售、物流、售后服务等各个环节的支撑，其中，研发对成本的影响是第一位的。

这样，研发工作就有了指针，在“老年人”和“低成本”这两个关键词的指引下就不会走偏。我们知道，搞研发的人都有追求卓越的理想，但这与公司战略背道而驰，因为卓越是需要成本的，老年人需要的也不是性能卓越的手机，而是物美价廉的手机。研发必须把降低成本放在第一位，实行成本一票否决。

类似地，采购工作也要围绕“低成本”来进行。在保质保量的前提下，能否降低采购成本是评价采购工作的唯一准绳。没有这一准绳，采购人员就有可能会把工作重心放在其他维度，却把成本考量弃置一边。

销售工作也要围绕“老年人”和“低成本”这两条主线来部署。老年人手机的销售策略与其他群体不一样，年轻人买手机一般是网购或到专卖店买，但老年人不太可能去专卖店买，特别是农村老人更不可能自己跑到富丽堂皇的专卖店买，因此要重新规划销售渠道。再以促销为例，老年人一般舍不得消费，低价或赠送策略对他们很管用，如何把这一策略用好？这些都是要提前谋划好的。

接下来的问题是，如何让员工产生上述行为呢？

1.5.3 要产生相应的行为，就要有相应的机制

员工能否产生战略导向的行为取决于两个因素：首先，有没有这个能力或条件；其次，有没有这么做的动力。这两点都要靠人力资源管理来打造。

以研发为例，要让研发人员摒弃赶超思维，专注于设计符合老年人需求的实用型手机，就要为他们创造一个良好的环境。为提高手机的研发效率，我们应重构以客户需求为导向的研发流程，把客户需求放在第一位，用它来牵引研发的全过程，最典型的就是引入IPD（集成产品开发）策略。IPD策略以了解客户需求为前提，它需要进一步的组织优化，为准确把握客户需求，在研发的前端还应设一个专门了解客户需求的岗位，比如客户体验岗，专事客户需求的调研、分析工作。

流程科学了，还要让研发人员有积极性去开发符合老年人需求的手机。很多企业对研发人员采取标准月薪制，这是造成研发效率低的一个重要原因，因为在这种制度下研发效率与工资基本是脱节的，手机设计得好不好对薪资影响不大。因此有必要重新设计薪资体系。

1-3：研发人员的阿米巴模式

1.5.4 机制靠人力资源部来设计

上述这些机制，包括流程再造、组织优化、绩效考核和薪酬设计，由谁来进行呢？显然，研发部是做不出来的，因为他们没有这方面的专业能力。这时就需要人力资源部顶上，为研发部提供激励机制的方案支持。可以说，战略人力资源管理在研发部这里找到了第一个发力点。

类似地，对市场部来说，如何让业务人员尽快开拓老年人手机的销售渠道，实现销售突破？也需要相应的激励机制来调动业务员的积极性。以绩效考核为例，在席卷式销售战略下考核要强调销售渠道的开发速度、市场占有率等指标，于是战略人力资源管理在市场部这里找到了第二个发力点。

类似地，战略人力资源管理在其他部门还能找到第三个、第四个、第五个、第六个……发力点。

思考1-1：如何向采购人员传递成本压力？

延续前例，该手机企业准备利用低成本优势迅速占领老年人手机市场，而采购成本对产品成本有重大影响，是低成本竞争战略的重要一环，控成本是采购工作的重中之重，但目前采购人员并没有这一意识，原因就在于其工资是标准月薪制，工资中虽有绩效工资与考核挂钩，但考核指标包括及时性、采购质量、采购数量、采购成本等多个维度，采购成本对考核结果及绩效工资的影响非常有限。为解决这一问题，需要设计一套新的激励机制。你认为这套机制该如何设计？

答疑参见封底微信号。

1.5.5 战略人力资源管理是连接企业战略和职能战略的桥梁

我们简单概括一下，战略人力资源管理就是与战略相匹配的人力资源管理，它服务于企业战略，并在企业战略的指引下开展工作。人力资源管理要为企业战略服务，就必须找到相应的抓手，这个抓手就是职能战略。

企业战略提出做什么、怎么做，各业务部门负责执行。在这一过程中，人力资源部要从前述的十一个环节入手，为职能战略提供保障。

这个关系如图1-3所示，企业战略就像是司令部，决定打谁、怎么打。职能战略就是各战斗连队，负责打。人力资源管理就是武装部，负责招募新兵；也是担架队，负责救治伤员；还是炊事班，要做好饮食服务。

又如图1-1所示，企业战略牵引着职能战略往前跑，职能战略带着人力资源管理往前跑，这样人力资源管理就跟企业战略衔接上了，此时人力资源管理才能称为战略人力资源管理。

1.5.6 战略人力资源管理的两大发力点

既然企业战略有两大模块的内容，即做什么、怎么做，那么战略人力资源管理就应与之匹配，有两大发力点，那就是战略人力资源规划和激励机制设计。

1. 战略人力资源规划

“兵马未动，粮草先行”，对应于未来的业务发展规划，人力资源规划要跟上，要为团队组建做好准备。做什么样的事，就需要什么样的人。人力资源规划要为后续的招聘、调配、优秀员工的留存管理，甚至离职员工管理提供基础。

2. 激励机制设计

“重赏之下，必有勇夫”，有什么样的竞争战略，就需要员工产生什么样的行为，而要引导出这样的行为需要机制做保障，特别是绩效管理、薪酬管理、晋升通道与职业生涯规划、任职资格管理、培训等都要跟上。机制设计是战略人力资源管理最富有挑战性的一项工作，也是检验人力资源管理水平的一块试金石。

这样，人力资源管理十一个环节的工作都找到了它们的位置，唯有劳动关系管理例外，因为它涉及较多的事务性工作，且与其他模块有交集，我们没有把它单列出来，而是揉到其他环节中，在后续章节中我们将重点谈其他十个环节的工作。