第三节 目标制定与目标管理

一、组织目标概述

1．组织目标的定义和特点

组织目标（organizational objectives）是一个组织在未来一段时间内要达到的状态，它反映了组织在特定时期内，在综合考虑内外部环境条件的基础上，希望在某一段时间内在履行其使命上能够达到的程度或取得的成效。组织目标具有多元性、层次性和时间性等特点。

（1）多元性。同一个组织会有性质不同的多个目标。这是基于对组织的经营发展以及对外部大环境变化的适应和公众需求所决定的。组织目标大体可分为战略目标和财务目标两个方面。战略目标是组织在进行经营活动前对实现目标、活动成果的预期。首先，战略目标是长期性的。战略目标是对于未来成果的预期和设想，它的实现往往是一个长期的、渐进的过程，需要通过长期努力来实现。其次，战略目标具有稳定性的特点。组织的发展要建立在一个稳定的目标上，战略目标代表着组织的发展方向。同时，战略目标的稳定也确保了员工的稳定性，因为在工作中员工也期望看到一个清晰且明了的战略目标和发展方向，而非变化不定的。再次，战略目标具有全面性。战略目标是从宏观的层面制定的，它并不局限于组织的某一部分，而是着眼全局，综合了预期和实际情况。财务目标用于检测组织财务活动的合理性，是组织在财务活动方面应当达到的标准。财务目标是组织在经营活动中的重要环节，既是预期的未来目标也是在计划实施过程中财务活动标准。

（2）层次性。组织目标作为一个宏观性概念，为指导计划中的每一位执行者的行动，需要进行具体分解，使不同部门和层级上的人都了解到自己应该做什么才有助于总体目标的实现。如图4-7所示，目标可按组织等级分为总体目标、部门目标和岗位目标。例如，销售部门有其关于扩大销售量和市场占有率的目标，生产部门有其关于降低生产成本、提高产品数量和质量等方面的目标。组织目标也可以按照具体化程度不同，分为总体目标、战略目标和行动目标三个层次。对于组织而言，总目标和战略目标是公开的，它也是该组织希望达到的社会目标；而行动目标则是保密的，它是组织的真正目标，也许只有少数高层管理人员和相关人员知道。低层次目标的实现是上一层次目标实现的基础。通过分等分层，将抽象的目标变为具体的目标，从而在指导组织中每一个成员的行为过程中发挥作用。正是由于目标是分等分层的，因此在制定目标的过程中，我们要进行目标的分解细化，要通过对这些多层次、多种性质的目标的综合协调，形成一个“相互支撑的目标矩阵”。

（3）时间性。组织目标是组织在未来一段时间内要达到的状态，因此，任何组织目标都有时间性。这一方面意味着组织目标都是在特定时间内要达成的，因此在确定组织目标时必须指明其时间期限；另一方面，这也意味着在不同的时间段，组织的目标是会发展变化的，管理者要根据环境的发展和组织内部条件的变化及时地制定出新的组织目标。

按照组织目标时间跨度的不同，组织目标可分为长远目标、中期目标和短期目标。一般情况下，在一个组织中，管理层次越低，目标的时间跨度越短，目标内容越具体；反之，管理层次越高，目标的时间跨度越长，目标内容也越抽象和笼统。由于企业将来能够取得什么成果，与近期应做什么、要做到什么程度密切相关，因此在制定目标时，管理者必须处理好长期目标与短期目标之间的关系，使得长期目标有短期目标作为保障，短期目标围绕着长期目标展开。

组织目标的多元性、层次性和时间性，体现了组织目标体系复杂而有机的联系，只有充分认识和把握组织目标的这些基本特点，才能切实有效地做好组织目标的制定工作。

2．组织目标的作用

组织目标规定了每个组织成员在特定时期内要完成的具体任务，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分地融为一体。没有明确的目标，整个组织就会成为一盘散沙，管理也必然是杂乱的、随意的。因此，组织目标是组织存在的前提，是组织开展各项工作的基础，是管理者和组织中一切成员的行动指南，在管理中起着重要的作用。

第一，组织目标是组织进行计划和决策的基本依据。在一个组织中，管理者要有效配置资源，首先必须明确组织的目标。只有明确了组织的目标，才能确定为了实现目标必须开展哪些工作，因此，目标是计划的基础。同时，在管理工作中，管理者时常面临各种问题的决策。在决策过程中，管理者只有对组织目标有清晰的了解，才能判断该问题是否需要解决、应该解决到何种程度、应该怎么做才是组织行动的正确方向。相反，如果目标不清，企业就难以做出准确决策。

第二，组织目标是组织内部分工和协调的准则。组织的目标实现有赖于全体组织成员的共同努力。然而，组织结构如何设置、成员之间如何分工，都必须在明确了组织目标之后方能进行。同时，各部门协作效率的提升，也有赖于各部门成员相互理解和体谅其他部门成员的工作，尽量减少彼此间的冲突和矛盾。但事实上，由于人数众多和工作内容的差异，在组织中要达成这种相互了解存在较大的困难。组织目标则为组织成员提供了相互了解的途径。因为组织中各个成员的工作都是以实现组织目标为基础的，只要了解了组织的目标体系，就可以了解组织中其他成员的工作内容及其各项工作的重要程度，从而促进相互之间的协作和配合，减少工作中的冲突和矛盾。

第三，组织目标是资源配置和业绩考核的基本依据。效率和效益相比，效益是第一位的。要改进和提高组织的效率，就必须搞清组织的目标是什么，并沿着这个方向努力，将有限的资源配置到与组织目标的达成最相关的地方，使其发挥最大的效用。同时，还要使组织成员的努力符合组织目标，因为所有不符合或违反组织目标的努力都是无效的，甚至是有害的。是否符合组织目标以及对目标贡献的大小，构成了对组织成员的业绩考核或贡献评估的基本标准。

第四，组织目标是一种长效的激励机制。为了调动组织成员的积极性，管理者通常采用物质激励的形式。但事实上，能够真正激发员工内在工作积极性的是能够吸引人的、引起共鸣的目标。如果管理者能够提出一个使全体员工为之振奋的目标，并树立其实现目标的信心，不仅能够减少物质刺激的压力，而且可以使员工在工作中努力克服可能遇到的各种困难，致力于最终目标的实现。

二、目标制定

1．目标制定的基本原则

目标的意义在于指导组织成员向所期望的方向努力并力求达到所期望的程度。因此，目标的制定须明确：①目标内容，即阐明应该做什么工作；②目标程度，即阐明最终所期望达到的结果、达到的程度或状态；③衡量方法，即说明目标程度如何衡量；④时间要求，即明确任务或目标应该在何时或多长时间内达成。学者们提炼出了目标制定应遵循的SMART原则。

S：具体的（specific）。目标应明确，能使员工明确组织期望他做什么、什么时候做以及做到何种程度。同时，每一层面的目标数量要有一定的限制。因为组织资源有限，员工必须将精力集中于重要的事情上，目标太多会使组织成员无所适从。此外，目标的表述要简明扼要、易懂易记。目标越容易理解，就越容易起到作用。

M：可衡量的（measurable）。如果目标无法衡量，组织就无法检查实际与期望之间的差异，从而无法指导员工不断改进工作，无法使目标落到实处。为此，除要明确目标内容的具体衡量方法外，目标值不应该用形容词，要尽可能用数字或程度、状态、时间等准确客观表述，衡量方法不应该是主观判断而应该是客观评价。

A：能实现的（attainable）。目标值应尽可能合理，过高或过低都会影响目标作用的发挥。

R：相关联的（relevant）。目标是实现公司使命和愿景的重要工具，目标内容的确定必须与公司宗旨和愿景相关联。在分解目标时则应与员工的职责相关联，使员工的日常工作指向目标的实现。

T：有时限的（time-bound）。目标必须有起点、终点和固定的时间段。没有确切的时间要求，就无法检验；没有时间要求的目标，容易被拖延，即一项没有截止期限的目标常常是一项永远不会完成的目标。

2．组织目标的制定过程

制定目标是一项复杂的工作。依据上述基本原则，目标的制定过程可分为五大步骤（图4-8）。

（1）组织环境和追求分析。

目标的确定首先要对影响组织绩效的内外部环境因素进行分析。全面收集、调查和分析有关内外部环境的相关资料，在此基础上，对组织内外部环境的现状、发展趋势及其对组织的可能影响做出客观的分析和判断，以此作为确立组织目标的依据。这部分工作具体包括以下三方面：

①愿景和追求分析。通过对组织成员特别是领导层价值观和志向的分析，明确组织成员愿意做什么、不愿意做什么，以及希望做到何种程度，即明确组织成员致力于组织发展的目的、群体价值观和追求。

②外部环境分析。通过对影响组织目标制定和组织生存发展的外部环境因素，如有关国家政治和法规、经济政策、社会消费倾向、科学技术等在过去若干年中的发展情况和未来可能发生的变化的分析，明确组织在未来若干年中可以为社会做什么，可以利用哪些社会资源和能力，以及不可以做什么，即明确组织未来生存发展可能面临的机会和威胁、可以利用的社会资源和能力。

③内部实力分析。通过对以往组织目标执行和完成情况的分析，以及对组织所拥有的物质资源、资金条件、人员素质、管理水平等方面的分析和未来可能发生的变化的分析，明确按照组织所拥有的资源和能力，组织能够做什么、不能做什么、通过创新还能做什么，即确定组织自身的实力。

（2）拟订可行的组织定位方案。

在对上述各方面进行系统分析的基础上，明确组织的定位方案可行域。为了保证组织目标的切实可行性，所提出的各目标方案必须是在外部环境允许（可以做）、内部条件具备（能够做），而且符合组织成员价值观（愿意做且认为值得做）的范围之内。外部环境不允许（不可以做）或组织力量难以实现（不能做）或组织成员不愿意做（认为不值得或不喜欢做）的都不能列为可行目标方案。注意，在制订每一个可行的定位方案时，都要明确服务对象（目标顾客，为谁做）和服务内容（顾客价值，做什么）以及服务目标（做到何种程度）。

（3）评估各定位方案并确定组织定位。

按照科学决策过程对所提出的各可行定位方案进行评估，从中选出一个满意的定位方案。评估主要从以下三方面进行：

①限制因素分析：分析哪些因素会影响目标的实现，有多大影响。特别要对比分析组织与竞争者之间的实力，看组织是否有可能在竞争中取得一定的优势。

②综合效益分析：对每一个定位方案，综合分析其可能带来的种种效益，包括社会的和本组织的效益，看是否是组织能够取得最大效益的方案。

③潜在问题分析：对实施每一个定位方案时可能发生的问题、困难和障碍进行预测分析，看组织是否有能力解决这些可能遇到的问题。

通过评估，进一步明确组织的优势与劣势，最后根据扬长避短的原则，确定组织定位，即明确组织的服务对象（为谁做）、服务内容（在什么方面做）和服务目标（做到何种程度）。

（4）目标的分解和细化。

由于组织目标是分等分层的，所以在明确组织定位和组织总体目标以后，还需要将组织目标进行分解和细化，形成一个完整的目标体系。

目标的分解与细化包括两个方面。一是要根据组织总体目标制定出相应的战略目标和行动目标，即进一步明确为了实现总体目标，必须做些什么、怎么做，以及做到何种程度等。例如，一个企业为了成为行业龙头企业（总体目标），就必须在技术上保持领先地位（战略目标），为此就要制定出为了在技术上保持领先、在高层次研发领军人才的引进、研发经费投入、研究中心的组织建设等方面更具体的行动目标。只有通过这一系列的行动目标和战略目标的明确，组织总体目标才能得以落实。二是要将总体目标分解成部门目标和岗位目标，确认各级成员在组织总体目标实现中应承担的责任和拥有的权力，并明确相应的检查、考核评价与奖罚制度，使组织中不同层次和岗位的成员了解，他们应当做些什么才有助于组织总体目标的实现，并清楚组织总体目标的实现与个人利益之间的关系，从而使组织总体目标落实到人，成为组织中每一个成员的行动指南。

（5）目标体系的优化。

通过将总体目标具体化而形成的目标体系，是一个多层次、多部门的目标体系，通常以网络的方式相互连接，因此如何保证这些目标相互之间的协调，是目标制定过程中必须解决的一个问题。如果不注意目标体系中各目标的协调与匹配，就会在目标的制定及实施中出现对本部门有利而对其他部门不利或有害的现象。例如，生产部门希望以大批量、长周期、重复生产为目标，而销售部门则希望以小批量、短周期、多品种为目标，两者之间若不加以协调，就会影响相互间的合作与配合。

组织目标的协调主要通过以下三方面来完成：

一是横向协调，即对组织中处于同一层次的不同目标之间进行相互协调，如研发、生产、营销、财务等各部门之间的目标要有机联系，相互支持。管理的作用就在于力求以有限的资源实现尽可能多或高的目标，因此在制定目标时我们要尽可能将表面上似乎是矛盾的、不同性质的目标有机地加以协调。

二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要上下保证，如岗位目标与部门目标之间、部门目标与总体目标之间要保持一致。上一层次抽象的目标要分解细化为下一层次的具体目标，下一层次的具体目标必须能够保证上一层次目标的实现。

三是进行综合平衡，即明确各目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免因小失大。因为尽管进行了横向和纵向协调，在实际执行过程中仍有可能出现目标之间相互冲突的情况，为此，必须事先明确各目标的优先顺序，以便在目标冲突时避免忙中出错、因小失大。通过上述三个方面的协调，最终将形成一个“相互支持的目标矩阵”。

三、目标制定和运用中的问题

制定目标是有效管理的重要任务之一。没有目标，管理就无的放矢。尽管上一节已就目标制定过程做了详细的阐述，但在管理实践中关于如何制定有效的目标以及如何运用目标实现有效的管理，仍然让许多管理者感到困惑。下面针对管理实践中，人们对目标的制定和运用所持有的常见问题做进一步探讨。

1．在动荡的市场环境下，目标是否还能被事先预定？

在稳定的环境中，由于变化幅度不大，人们可以根据前几年的情况，结合当年环境可能发生的少量变化，大致估计出当年可以实现的目标。但在多变的环境中，由于未来各种因素的变化难以预期，我们确实很难根据前几年的情况来推断当年可达到的目标。即使根据现状和对未来情况的预期确定了一定的组织目标，这一目标与实际业绩之间也许仍会有很大的差距。那么，这是否意味着在多变的环境中目标无法制定或没有必要事先制定呢？答案显然是否定的。难以从现状出发预先确定目标，并不意味着我们就不需要事先确定目标或难以在事先确定目标。如前所述，没有一定的目标指引，组织就难以有效实现各部门的分工协作和资源的合理配置，也难以充分调动组织成员的积极性。因此，不管环境变化有多大、目标预定有多么困难，管理者都必须确立各时期组织的目标。

另外，目标是在未来的一段时间内要达到的程度，它既可以从现实出发来预定，也可以根据我们内心的追求来确定。在我们难以从现状和对未来的预期确定目标时，我们可以从使命和愿景出发，倒推我们在未来一段时间内应该达到的程度，或根据竞争的需要，推测我们在未来一段时间内必须达到的程度，以此作为目标；或结合两方面的推测，综合形成我们的目标，如图4-9所示。

与此同时，我们可根据环境可能发生的变化大小，以理想目标为基准，向下确定一个目标下限基准——即不管环境如何变化都必须实现且能够实现的目标，并将目标与薪酬挂钩。达到目标下限值可获得基本年薪，达不到则扣减相应年薪，并给予调岗等处罚；若实际业绩在目标下限值和理想目标值之间，则按比例给予一定的绩效年薪；若超过理想目标值，按超额的幅度大小给予重奖。以此促使组织成员充分发挥主观能动性，克服环境多变所带来的各种困难。

2．目标是否一成不变？

组织的定位和目标的设置是建立在人们对于外部环境变化、自身实力和自身愿望的认识之上的。这种认识既有客观的成分，也有主观感知的成分，并且组织的环境、实力和追求都会随着时间的变化而变化，因此，我们不能把组织定位和目标视作一成不变的东西。而且要注意，组织目标不能决定组织的将来，它只是一套有效配置组织资源的方法。

组织目标最好的运用方法，应该像航空公司运用飞行时间班次表一样。时刻表上说明某班飞机上午7点从北京起飞，9点到达上海。如果当天上海有大风暴，班机就不宜按时刻表直飞上海，而可改在杭州降落。我们不能枉顾外部环境变化而机械地根据预期目标执行相应的计划，也不能因为实施过程中可能需要根据气候的变化改变计划和目的地，因此就不制作飞行时刻表。正确的态度是，根据现有的对外部环境变化、自身实力和愿望的分析，制定出相应的目标；定期根据实施过程中对这三方面的变化情况的评估，及时修订既定目标，形成新的目标。不管环境如何变化，我们在任何时刻都必须有清楚的目标。同时我们应认识到：明确目标是为了有效地配置资源，衡量一个目标体系是否有效的最终标准是它是否有助于有效地实现我们的追求。

3．目标是否一定要以书面形式明确？

管理者常常忘记向下属清楚地说明下一阶段的基本打算。如果下属对组织的目标一无所知，我们就无法期望他们参与到目标的制定中来，并为实现目标而努力。因此，管理者必须向下属阐明组织的目标。口头介绍是很好的办法，它可以激发人们的热情。但在做过口头介绍后，一定要形成书面备忘录。每个人的目标都应该以书面形式记录下来，并且尽可能详细。

许多管理者似乎对书面形式有一种抗拒，一提到书面记录，就会联想到增加许多工作量。在某些情况下，确实如此；但对于目标来说，并非如此。书面记录可以帮助我们节省许多不必要的工作，让我们免掉以后因没做记录而产生的反复、误解、错误和沟通障碍。同时，书面记录有助于我们今后不断补充完善目标，防备遗忘，并可作为日后考核的依据。所以，目标应尽可能地以书面形式明确。

4．上下级不能就目标达成共识时怎么办？

组织目标的实现有赖于全体组织成员的共同努力。如果组织成员不认同某一目标内容的必要性、不相信某一目标值能够实现，那么可能很难使其产生足够的动力或信心。因此，在目标制定过程中，管理者应尽量让员工一起参与目标的制定与分解，并与员工就目标内容和目标值达成共识。

上下级不能就目标内容或目标值达成共识，通常是因为信息的不对称：下级不理解上级为什么要设立这一方面的目标，或不知道上级提出这一目标值的依据是什么。在这种情况下，组织成员只能依据自己所理解和掌握的信息做出评价，难免会产生不一致。为此，管理者在组织目标制定和分解过程中，一方面应向员工说明目标设立的理由，并共享相关的信息；另一方面应创造条件，让员工参与目标的制定与分解，了解员工的想法和来自基层的信息，对不切实际的目标加以修正。

5．怎样将组织目标与每一个员工的日常工作相关联？

组织的目标必须转化为各项工作，如果只是将其作为一种“意愿”的表达，那么这些目标便形同虚设。目标要转化为工作，就必须是具体的、清晰的和可测量的，是一项限期完成的特定的责任指派。那么，怎样才能将组织目标与每一个部门、每一个岗位的工作紧密相连呢？

首先，我们根据组织的定位和总体目标要求确立组织内的分工协作关系，设计部门设置方案，明确各部门的职能、内部的岗位设立和人员定编，将实现组织总体目标所必须开展的各项工作分解落实到各部门、各岗位。

其次，如图4-10所示，我们要根据总体目标制定年度工作目标并结合各部门职能分工，将其分解落实到各部门，形成各部门的年度工作目标；在执行过程中，进一步根据组织年度工作目标形成月度工作计划，明确组织为了实现年度目标在该月要完成的各项工作及其目标要求；再进而形成各部门月度工作计划，由部门月度工作计划结合各岗位职责分工，明确各岗位在该月要完成的工作以及各项工作目标要求；检查督促各岗位、各部门完成既定的计划，再根据当月计划完成情况，结合年度工作计划形成下月计划，循环往复，直至完成既定目标。

四、目标管理

目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后，逐步发展成为许多西方国家组织普遍采用的一种系统地制定目标，并据此进行管理的有效方法。中国于20世纪70年代末引进了这一方法，并运用于企业管理，取得了明显的效果。目前已成为中国不少企业实际采用的管理方法之一。

目标管理思想的产生有两方面的背景。一是20世纪40年代后期，随着经济和科学技术的发展，组织内部的分工越来越细，各类工作的专业性越来越强。各部门的本位主义和唯我思想随之滋长，各部门之间各行其是、互不往来，致使组织整体的协调性被忽视。在这种情况下，管理者整天忙于协调，到处“救火”，呈现出盲目性和随意性，事倍功半。因此，如何在分工日益专业化的情况下，保持各种工作之间的相互配合便成为当时比较突出的问题。

二是当时占主导地位的科学思想强调理性而忽视人性，强调“命令式管理”，而不考虑下属的思想情况和需求。因此，管理者与下属之间是监工与操作者的关系。上级事事监督下级，不仅容易引起下属的反感，造成上下级之间的对立，而且也造成了“有人管干一阵，无人管歇一阵”的“磨洋工”局面；下属由于只是单纯的“奉命行事”，在工作中找不到乐趣，缺乏安全感，常常处于紧张状态中而被动地工作，难以取得好的效果。梅奥（Mayo）的“霍桑实验”冲击了泰勒的科学管理思想，梅奥提出要实现有效管理，不仅要重视理性管理，也要重视人性管理。正是在这种背景下，德鲁克提出了目标管理思想。

1．目标管理的基本思想

目标管理（management by objectives）是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法。它首先由组织中的上级管理者与下级管理者、员工一起制定组织目标，并由此形成组织内每一个成员的分目标，明确规定每个成员的职责范围，最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门和成员的奖惩。由此可见，目标管理有以下几个特点：

（1）目标是共同商定的，而不是上级下指标、下级提保证；

（2）根据总体目标决定每个部门和个人担负什么任务、责任及应达到的分目标；

（3）以这些总目标和分目标作为组织部门和个人活动的依据，一切活动都是围绕着这些目标而展开的，将履行职责与实现目标紧密地结合起来；

（4）对个人和部门的考核以目标实现情况为依据。

目标管理以Y理论为基础，其基本思想可概括为以下三方面：

（1）以目标为中心

目标管理强调明确目标是有效管理的首要前提。明确的目标使整个组织有了明确协同行动的准则，可使每名成员的思想、行动、意志统一在一起，以最经济有效的方法去实现目标。在目标管理中，注重目标的制定，各分目标都必须以总目标为依据，分目标是总目标的有机组成部分，计划制订和执行以目标为导向，任务完成后以目标完成情况进行考核。目标管理把重点放在目标的视线上，而不是行动本身，这克服了以往只注重工作而忽略目标的弊端，有助于克服管理的盲目性、随意性，获得事半功倍的效果。

（2）强调系统管理

任何组织都有不同层次、不同性质的多个目标，如果各个目标相互之间不协调一致，那么组织规模越大、人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大；同时，组织总目标的实现有赖于组织各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持、相互保证，形成相互支援的网络体系，从而保证目标的整体性和一致性。

管理背景4-3

传统目标设定过程的弊端

传统的目标设定过程中，高层管理者仅仅只从概括性角度定义组织的目标，比如实现“足够的”利润或者增强“市场领导力”。然而，当通过组织层级将这些模糊不清的目标向层层向下传达时，它们必须被阐述得更加具体明确。因此，每一层的管理者会融入自己的理解与观点，来解读和定义这些目标，并使它们更加具体化。此时，经常出现的情况是，这些目标从最高管理层向下逐级传达的过程中往往会被曲解，具体如图4-11所示。

（3）重视人的因素

目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理重视人的因素，通过工作的目的性、管理的自我控制、个人的创造性来进行管理。目标管理强调由管理者和下属共同确定目标并建立目标体系，下属不再只是执行命令，他们本身就是目标的制定者。目标不再是管理者的目标，而是上下级共同协商制定的结晶，这样不仅能使组织目标更符合实际，更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使组织成员发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。在这种制度下，上下级之间的关系是平等、尊重、信赖和支持的，下级在承诺目标和授权后是自主和自治的。

2．目标管理的程序

目标管理的程序可具体分为三个步骤：目标的确立、目标的实施和目标的评价与总结。

（1）目标的确立

目标的确立不只是管理者的工作，上级和下级对于目标的认可和理解是目标得以最终实现的重要因素。目标的确立共有四个子步骤：

①最高层管理者预定目标。目标的制定一般是先由高层管理者通过对组织内外部环境的分析，提出组织发展规划，初步确定组织在今后一定时期内发展的方向、期望的目标和要完成的任务，然后和下属讨论、修改、确定。

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理过程中，要求每一个目标都有负责人，因此在预定目标后，要重新审议现在的组织结构，做出相应的必要变动，以明确职责，使每一个目标都有明确的责任部门和责任人。

③共同确立下级目标。向下级传达和明确组织的规划和目标，在此前提下和下级商定他的目标，共同讨论下属能做什么、有什么困难、需要什么帮助等。目标确定的结果应是下级目标支持上级目标、分目标支持总目标，形成上下衔接、切实可行的目标体系。

④上下级进行协商并达成协议。上下级就实现各项目标所需要的条件及达成目标后的奖惩事宜达成协议，并由组织授予下级以相应的支配人、财、物等资源的权力。双方协商后，由上下级签署书面的目标责任书。

（2）目标的实施

目标的实施阶段强调自主、自我管理，要求组织的各层级履行好自己的职责，发挥自身的优势。但是，这并不等于达成目标协议后管理者就可以放手不管，相反，管理者在目标实施阶段要根据计划对工作的完成程度和进展进行跟踪和检查，并建立良好的信息沟通和反馈渠道，及时帮助各部门解决所面临的问题。同时，管理者要做好基础管理工作，完善必要的规章制度，形成日常工作靠规章制度、业务工作靠目标管理的工作模式。对于各职能和业务部门来说，要充分履行部门职能，遵循组织的规章制度，严格按照计划进度完成工作。

（3）目标的评价与总结

到预定期限后，由下级提出书面总结，上下级再一起对目标完成情况进行评估考核，并根据考核结果按协议决定奖惩。目标管理以制定目标为起点，以考核目标完成情况为终结。也就是说，它所考核的对象是成果，成果是评价工作好坏与优劣的唯一标准，不能目标是一套，考核又是一套。考核的标准、过程、结果应当公开，以产生宣传、鼓励先进，鞭策、帮助落后的效果。下属对考核结果如有意见，应被允许申诉，并被认真处理对待。

3．目标管理的推行

（1）目标管理的优点

第一，通过目标管理，可使各项工作都有明确的目标方向，从而避免工作的盲目性、随意性，避免形式主义和做无用功，并可使管理者摆脱“救火”的被动局面。

第二，通过目标的系统分解，可提高组织工作的一致性，有助于增强各级人员的进取心、责任感；目标管理强调参与，有助于增强全体组织成员的团结合作精神和内部凝聚力，充分发挥每一个组织成员的内在潜力，调动其积极性。

第三，目标管理有助于实现有效控制。目标管理解决了控制工作的两个难点：控制标准和控制手段问题，使控制工作落到了实处。

（2）目标管理的缺点

第一，目标难以确定。真正可考核的目标是很难确定的，尤其是要让各级管理者都感到一定程度的“紧张”和“费力”的目标，而这恰恰是目标管理能否取得成效的关键。同时，由于目标管理所强调的目标体系会对各级管理者产生一定的压力，因此他们有可能会为了达到目标而不择手段。为了防止这些不道德行为的产生，高层管理者不仅要确定合理的目标，还要明确表示对行为的期望，给不道德的行为以惩罚，这无形中增加了目标确定的工作难度。

第二，目标短期化。在实行目标管理的组织中，目标一般都是短期的，很少有超过一年的。这是由于组织外部环境的变化使各级管理者难以做出长期承诺。短期目标的弊端在管理活动中是显而易见的，它会导致短视行为，即以损害长期利益为代价换取短期目标的实现。为防止这种现象发生，高层管理者必须从长远利益来设置各级管理目标，并对可能会出现的短期行为做出某种限制性规定。

第三，目标修正不灵活。目标管理要取得成效，就必须保持目标的明确性和稳定性。如果目标经常改变，说明管理者缺乏深思熟虑，反而会使员工感到困惑、无所适从。但是，如果目标管理过程中环境发生了重大变化，特别是在上级部门的目标已经修改或计划的前提条件已变化的情况下，还要求各级管理者继续为原有的目标而奋斗，显然也是愚蠢的。然而，由于目标是经过多方磋商确定的，因此要改变它就不是轻而易举的事，结果很可能不得不中途停止目标管理的进程。

（3）常见问题

第一，对目标管理的本质缺乏认识。缺乏对目标管理基本思想的正确认识，常常会使目标管理走样，蜕变成一种管理上的时髦或骗人的玩意。例如，有的管理者认为目标管理就是目标的制定和分解，因此，只注重对目标的制定和分解，而不注重成员积极性的发挥和在执行过程中对下属提供指导和帮助。

第二，在目标制定过程中草率行事。目标是目标管理的核心，没有目标不行，目标不恰当也不行。因此，目标的确定是一项既十分复杂又十分严肃的工作。影响目标的因素有很多，多个目标之间也很难平衡，加上目标的确定需要上下级反复讨论协商，需要耗费大量的时间和进行大量的沟通工作，因而有的组织刚开始还比较认真，到后面就草率行事，把目标管理变成了数字游戏，或强迫下属接受其不同意的目标，使目标管理失去意义。

第三，管理者难以转换角色。目标管理强调目标的实现主要依靠下级人员的自我控制和自我调节，管理者的职责是及时进行监督检查，提供帮助和指导，而不是直接指挥下属的工作。但有的管理者常常难以适应这种角色的转换，在具体行动过程中不时地插手下属的工作，指令下属应该怎么做，使下属左右为难，从而使目标管理的思想得不到落实。

第四，不按协议兑现奖惩。目标管理强调最终考核时要以目标的完成情况为依据，并按事先商定的协议予以奖惩。而在运用目标管理时常常发生的另一种动摇就是当下属完成任务的情况大大超出管理者事先的预料时，由于按目标完成情况进行考核，按协议兑现，要给予下属以较大的奖励或惩罚，这时，有的管理者往往就会因为各种原因而转换考核标准，不按照协议兑现奖惩。长此以往，目标管理也就流于形式。

因此，目标管理的推行，一要有思想基础，大家对目标管理的基本思想有共同的理解；二要得到管理者，特别是高层管理者的支持；三是贵在坚持，只有坚持原则，按协议奖惩，才能真正使目标成为每一个组织成员的行动指南，取得目标管理应有的效果。