直言不讳的第二个人

对于日立公司的现状，庄山和三位原副社长通了电话，在川村隆答复担任社长一职的时候，庄山也接到了刚从北美出差回来还在成田机场的三好崇司的电话。三好崇司，1970年毕业于京都大学经济学院，进入日立公司后在信息事业部从事计算机相关事业，曾任日立公司笔记本电脑和半导体部门的财务总监。2007年，三好崇司退任时正担任子公司日立系统服务的执行社长，对庄山提议他回来就任公司的副社长一事，三好很惊讶。“日立改革有哪些成员参与其中呢？”三好问。“现在说还为时尚早，不过也没关系，因为这次成员可以畅所欲言。”对庄山的询问三好也并未立即给予答复。“在两年内对我进行两次人事变动，合适吗？”被三好挂了电话后，庄山极不痛快。三好出身于兵库县，带着关西腔直言不讳的说话方式，是庄山最不喜欢的，本来想再说点什么，但他忍住了。为重建日立GST公司，6月三好作为董事长被派去北美圣何塞的办事处。日立GST是2002年收购日立的HDD部门和美国IBM相关实业发展起来的公司，但是自创立以来赤字不断。三好被任命为董事长对其进行重新整顿。

事实上，在川村隆之后担任社长的中西宏明曾经对日立GST进行过改革。2005年之后，历经三年的GST再建改革为之后日立总公司的重建起了重要的铺垫作用，后面章节再做介绍。

2008年4月，三好被召回日本，担任了主要面对日本国内中小企业的IT系统构建的上市子公司——日立系统服务（现日立解决方案公司）的社长。该公司与日立软件工业技术公司合并，2004年上市成为新公司。顾客层以日本的中小企业为主，氛围和以大公司为主要对象的日立总公司大不相同。公司高层中只有两三个人是日立总公司元老级别。

三好认为日立公司应该从国际化的视野下考虑问题，强化对有关顾客提案的实施力度。

三好频繁地深入东京、大阪和名古屋的子公司，与那里年轻的职员们喝酒畅谈，鼓励年轻人为公司奉献全部。

下一章本应详细讲述2002年三好从半导体事业部转到财务部任部长和庄山提出第二次中期计划立案的相关内容。这些提案旨在推进公司精简、人员更替，但因为公司内部阻碍重重，最终这些提案都未能通过。

对于庄山的请求，三好也考虑了很多，毕竟自己不年轻了。调整自己的状态，给自己三年的时间，再与日立一起前进。第二天三好给了庄山肯定的回答。