战略（strategy）一词，最早出自我国古代兵法，指行军作战中将帅的智谋，具有全局性与方针性。在西方，早期也将战略定义为军队的艺术和科学，主要也是应用于军事领域。直到现代管理学的兴起，战略的概念才逐渐融入到各类组织运营管理中。

战略应用最广的定义由美国战略管理大师迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出，他指出战略的本质是做选择，即基于自身资源和能力，选择一套不同于竞争对手的活动方案，从而有效避免其他竞争对手的模仿和复制，以独特的定位和竞争优势提供独特的价值。因此，战略具有独特性、差异性、不可替代性和创新性。

战略管理鼻祖伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）将战略管理（strategic management）定义为将组织日常业务决策同长期计划决策相结合所形成的一系列经营管理业务，重点是如何制定战略和实施战略。美国学者乔治·斯坦纳（George Steiner）则将战略管理定义为确定组织使命，并根据外界环境和内部经营要素设定组织目标，以保证目标正确落实，使组织使命得以实现的动态过程。

战略管理可以看作对战略的运筹帷幄与制订实施，并根据瞬息万变的外部市场环境以及内部长期业务计划进行适时调整的动态过程。就好比一场赛车比赛，战略管理者即是赛车驾驶员，通过操纵技术（战略）时刻关注与调整着赛车（企业）的前进方向。

医院战略（hospital strategy）相较一般战略有共通性，又有其特殊性。首先，医院所面临的外部环境错综复杂，现代科技与医疗技术转化的突飞猛进，医疗服务日趋产业化，医疗需求日趋个性化、多元化，医疗市场日趋竞争化。处在这一复杂背景下，要求医院必须从战略的高度时刻关注多方面因素的潜在影响，保持自身竞争优势。另一方面，医院相较一般企业所提供的服务更多元和专业，医院战略要兼顾医疗战略、服务战略、经营战略、管理战略、后勤战略等，需要高标准、全方位的医院战略管理。最后，医院兼具公平、效率、公正、安全、秩序等多重价值导向，不能像传统企业仅关注自身竞争力与经济效益，医院战略同样需要关注自身社会效益的体现。

医院战略是指医院根据其外部环境及内部资源和能力状况，为获得经济效益与社会效益以及长期健康稳定的发展，不断获得新的竞争优势，对医院发展目标、达成目标的途径与手段的总体性谋划。

总体战略是最高层次的战略，对医院全局、整体、长期性的战略部署，对医院未来发展具有方针性指导意义；内容涵盖医院的经营发展方向、各部门的协调、有形资源的利用、医院文化的建立等。

业务战略是对医院具体专业科室及业务单位的战略部署，即在总体战略的指导下，医院相关学科、科室的发展方略；主要着眼于专业科室的局部战略问题，关注某一特定服务技术或医疗市场。

职能战略是对医院职能部门的战略部署，涉及人力资源、财务、运营、后勤等的管理策略；主要通过规划实现医院的经营目标，促进医院总体战略的达成。

医院战略管理（hospital strategic management）即通过分析制订、选择实施和评价控制医院的全局性、长期性发展目标、途径与手段（即医院战略），以帮助医院达到其战略目标的动态管理过程。

现代医院所处内外部环境是一个多层次、多要素、多重关系交织的复杂系统。医院战略管理一定要有大局观，坚持整体最优原则，以整个医院管理系统为控制对象，以系统中起决定性作用的因素和环节为管理重点，体现医院全局发展的需要和利益。医院既需要研究自身内部各系统、部门、管理之间的关系，又需兼顾国家和区域的总体卫生发展规划。

医院战略管理一定要对医院的实际运营产生实际指导作用，而不是“以文件落实文件”的形式主义。在一定时期内，医院医疗服务、技术创新、学科建设、运营管理等都必须围绕所制订的医院战略来规划与执行。

医院战略管理是对医院未来5年以上时期内的长期发展做出的综合性规划，对医院短期计划和行为影响较小，一般仅起约束与参考的作用。所以，在进行医院战略管理时，应更多关注未来的大环境变化趋势，而不仅限于当下短期内的发展需要与利益。

医院战略管理具有长期性，一般需3～5年的时间奠定基础后才会逐渐显现管理成效，是一个稳定和连续的培育过程。因此，医院战略不宜在短期内大幅变动。若确实需要大动，除去人为或不可抗因素，很大可能是因为在医院战略制订阶段考虑不周全，建议审慎评估后重新开展全面、科学、合理的医院战略制订。

医院战略必须与外部环境相适应，与医院现状与发展相匹配，与医院技术服务水平相兼容。现代医院所面临的内外部环境日新月异，因此就要求医院战略管理同样需要具备自适性与自我修复性的特点，能自主、及时地根据国家、区域、社会、内部环境的变化进行动态调整，及时修正医院发展需求和方向。

医院战略管理是基于现有信息与知识，对未来较长一段时期的预测。预测势必存在偏差与变化，因此医院战略管理存在风险性，这就要求医院管理者具备风险承受、抗击压力及问题解决的能力。

医院战略应坚持全员参与、全程管理的原则。再好的医院战略，若没有好的执行力，也只能是空中楼阁。因此，医院在战略管理的过程中一定要重视宣教与激励，在全院形成共识，通过层层授权与督导，最终保证全体员工能自觉、正确地围绕医院战略开展工作。

医院是由多个有机联系的部分紧密配合组成的系统，各部分之间又存在大小、主次之分，既有总体目标又有局部目标，而局部目标又必须服从全局。因此，医院战略管理必须将各部分系统整合为一个整体进行统筹规划，追求医院整体发展的最大利益。

医院战略管理赋予了医院更多的主动性与创新性，可以使医院不再被动地适应环境，自主寻求、挖掘发展机遇，并创造性地解决自身长期发展中所面临的问题。

同时，医院战略管理为医院战略决策提供了最优解。通过系统、理性的战略制订与选择技术，使医院能在众多战略备选方案中找出最适合自身长期发展需要的医院战略。

最后，医院战略管理提供了医院管理者与员工沟通互动的平台。医院战略管理强调全员参与医院战略决策的重要性，因此在彼此沟通的过程中，员工不仅强化了自身的主人翁意识与责任意识，更加强了医院管理者授权与激励的领导力特质，有助于医院构建协同团队，激发个人活力。