第7章 知彼：没有一个员工是毫无价值的

领导者的成功要素之一即在“用人”，一如《反经》所云：“使智、使勇、使贪、使愚。”简而言之即在任用有谋略、有勇气、贪财、愚笨的人时，要让智者争相立功，让勇者遂其大志，让贪者多多发财，让愚者勇于牺牲。也就是说，要根据不同人的不同性情来任用他们，这正是兵略中最微妙的权谋。

华为总裁任正非今年在一次公开发言中说：“没有平庸的员工，只有平庸的干部。”是的，不管是一家大的跨国公司，还是一个小的几人团队，没有一个员工是毫无价值的。一位管理者所面临的最大考验，也不是如何处理表现不佳的员工，而是如何处理表现平庸的员工。

在定义一个员工是否平庸之前，需要先了解一个概念，叫作“伪平庸”。什么是“伪平庸”呢？

假如在一个团队里，有位数据挖掘师，他性格木讷，不爱和同事说话，于是管理者便觉得他沟通能力有问题，三番五次找他谈话，希望他能改变。那么这位数据挖掘师，便是典型的“伪平庸”——员工并不是真正的不合格，而是管理者盲化重点，把非核心的事情作为评判标准。

事实上，只要这位数据挖掘师能按时高效完成他的工作职责和核心业务，那他就是一个合格的员工。然而现实情况却恰恰相反，80%的管理者最普遍的做法是，盯着员工的短处不放，想方设法希望他可以做出改变。这是非常不成熟的管理表现，这样的管理者带的团队一定是一盘散沙，同样业绩也一定很差。

所以，作为管理者必须记住一个道理：善于用人所长，只有发挥每个员工的长处，才能创造优秀业绩。如果你总是希望员工尽可能事事擅长，或者不停要求员工改正短处，那不仅会产生高额的管理成本，而且并不会有什么效果，同时还会打击员工的内心认同感和工作积极性，因为其的核心优点得不到认可，而短板又时时受到负面反馈，长此以往，自然就留不住人心。因此请记住，作为管理者，你要的是一个拥有职位核心技能的专才，而不是一个全才。更何况未必存在全才，就算存在也未必能轮到你手里。

明白并破除掉“伪平庸”的概念后，我们继续讨论真正平庸的员工的表现。作为管理者，在用人之初就应该明白这个人是真平庸还是伪平庸，而一旦决定录用，那么就要坚信他不平庸。管理者应该从每个普通员工身上挖掘出团队需要的有价值的东西，并不断地引导和启发他们。千里马常有，而伯乐不常有，管理者要想当好伯乐，首要原则便是做到“能岗匹配”，这也是管理的核心点之一。

什么是“能岗匹配”？简单说就是把员工放到能发挥其优势的岗位上。西楚霸王项羽的失败和汉高祖刘邦的成功，便是“能岗匹配”的鲜明例证。项羽虽英勇重义，但同时也刚愎自用。他适合做一个英雄将军，但却到了皇帝的位置上，自然是无法成功，最终各路人才弃他而去，他也落得乌江自刎的悲凉下场。而反观刘邦，文不如萧何、武不如韩信，但他却很懂得招募并任用人才，将下属的才能为自己所用，所以，刘邦最终成就了千古伟业。

然而“能岗匹配”看似简单，实际上却并不好操作，因为现实中有很多人并不知道自己擅长做什么工作。管理者会发现，某些人在通过面试进入团队后，其实并没有那么擅长手头的工作，或者比起现在给定的岗位，另外的似乎更适合他们。此时，作为管理者，你的工作显得尤为重要，你的选择将决定团队未来的走向。

尺有所长，寸有所短。清代顾嗣协曾写道：“骏马能历险，犁田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟，舍长以就短，智者难为谋，生才贵适用，慎勿多苛求。”天资、阅历、环境的不同，所造就的性格、品德和知识结构也不同。要想成为优秀的管理者，就必须分析和观察每个下属的性格和能力，分析其强项和弱点，并扬其长、避其短，应该建立规范化的制度和人才管理机制，并通过科学的评估手段和方法来对不同员工进行分类和管理。对人才合理利用，意味着人事相宜、对号入座。

古人有云：“知己知彼，百战不殆。”通过阅读前面几个小节的内容，相信作为管理者，你已经对自己的身份和风格有了清晰的理解。但要想真正做到用人所长、知人善任，还应该掌握员工的身份和风格：他是什么性格的人？他是否可信？如何对他进行分类和管理？这些都需要你在接下来的章节中一一学习和掌握。

现代管理学之父彼得·德鲁克说：“管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干，让每个人的才干，得到充分发挥。”管理者的职责，是通过各种渠道和方法来发现并利用员工的才干，这是一个管理者对待下属的基本前提。

现代社会是多变的也是复杂的，作为管理者，必须学会用人，广泛招募各类人才，挖掘每个员工的闪光点，才能以不变应万变。“集合众智，无往不利”，个人的才智再高，也是有限的，只有集合众智，将众人才能为自己所用，形成无所不能的强大团体，才能发挥出无限的力量。