第9章 没有规矩不成方圆——如何建立你的规则？

想必大家都听过“三个和尚没水吃”的故事，而这实际就是管理学上常说的“团队惰性”。在一个团队里面，当员工之间的工作职能彼此相近，且工作绩效不容易被量化评价时，那么他们就会倾向于“摸鱼”和偷懒。尤其是当这个团队的人员素质和个人能力参差不齐，同时缺乏凝聚力和合理的激励机制时，很可能就面临着惨败。

因此，作为管理者，为了抵抗“团队惰性”的危害，打造一支团结起来力量大的优秀团队，就必须尝试建立分工明确的管理规则，而这种规则既可以是显性的，也可以是隐性的，也就是一般所说的“潜规则”。

显性规则

所谓显性规则，很明显就是企业或团队中表面的规章制度，如组织架构、团队分工、员工手册等等。既然是表面的规矩，一旦确定出台，就要求人人必须遵守，且一旦违背会有后果严重的惩罚，否则就难以起到真正的约束作用。因此，作为管理者，应该记住显性类规则不要轻易出台，一旦出台了就不要随意地更改，而应执行到底。

显性规则可以理解管理者与其下属之间的承诺。承诺不仅包括团队对企业的承诺，同样包括个人对团队的承诺，企业对团队和个人的承诺，以及个人对个人的承诺。这些显性的承诺是相互的，不能也无法随便进行切割。如果以管理者为代表的企业毁坏对员工个人的诺言，那么员工就会失去工作主动性，团队业绩也就一落千丈；如果管理者领导的团队毁坏对企业的承诺，那么这个团队就会成为一个失败的团队，迟早会被“优化”掉；如果个人毁坏对个人的诺言，那么团队、企业利益都会受到损害。一个优秀的团队所要做的就是不断地兑现承诺。

我的朋友曾在一个著名的公司工作，他们的管理者非常热衷于修改制度，还美名其曰“随需而变”。但最终，这个公司的制度越来越多，越来越随意，大家都不当一回事了。因为管理者认为制度必须与时俱进，需要多变化，所以习惯性地随口改制度，稍有问题就推倒之前的重建新制度。时间久了，制度混乱，员工开始频繁地迟到、早退、请假，而且个个都有借口：上一版制度不允许，但这一版制度允许。因为制度的频繁改换，人事也没办法进行管理。这不仅导致了管理者的可信度直线下降，同时也给公司本身带来了巨大的利益损失。当然，这也并不意味着显性规则必须一成不变，而是凡事要讲究适度。

世界上不存在一成不变的事物，即使存在也终会被淘汰；也不存在时刻变化的事物，显性规则若频繁变化，那就会像上面的事例一样，管理者将失去权威。因此，显性规则可以变，但它的变化既需要管理者的深思熟虑，也需要团队成员共同认可的程序和条件。

作为管理者，在制定团队的显性规则时，应注意不要依靠直觉和感性，而要用数据做决策。《2018年全球数字报告》显示，全球互联网用户数已突破40亿大关。如果说在过去的企业管理中，直觉与经验依然有用，那么在移动互联网、大数据时代，这样的管理手段和理念已经被淘汰了，取而代之的应该是数据。

管理者在制定显性规则时，应该先进行数据统计和分析，通过分析其他企业的管理规则及效果，参考他们的经验和教训。同时，不同行业有不同的员工特性，管理者应该对本行业进行有针对性的分析和调查，确保制定一个让企业和员工的利益都得到最大化的标准规则，让企业对团队的承诺、团队对企业的承诺、个人对个人的承诺都能高效完成。

如果由于外部环境变化需要进行规则修改，那么只要有数据的支撑和分析，管理者也就有了非常充足的把握和准备。这样既会降低感性失误，也不会导致员工的不满意，还会让员工对管理者更信赖、更尊重、更佩服，对团队的未来更有信心，同时加倍付出努力。

每个企业的显性规则虽然都有不同，但也都大同小异，因为都意在大的层面上管理员工，为员工提供可执行和参考的基本规则。而在我们国家的职场文化中，大家都知道隐性规则比显性规则更重要，因为隐性规则最能体现一个团队和一家企业真正人性化的一面。

隐性规则

隐性规则即是不成文规定，也常被称为不明文规定、行业内规、潜规则、惯例，是指某些人群中约定俗成，被行业各方广泛使用且普遍遵守的隐含规则，是台面上没有正式规范的规则。隐性规则甚至在某些特定时空能具体地代替台面上的正式规则，如社会交往中，往往是隐性规则而非种种明文规定，在支配着现实生活的运行。

在一个团队中，显性规则为员工提供了宏观的任务执行规则和基础，而隐性规则则会影响员工是否遵守这些规则以及如何遵守这些规则，如何完成对自己、对团队、对企业的承诺。隐性规则的重要性不言而喻，作为管理者，如果可以打造优秀的隐性规则文化，那么你的团队就会成为一支团结且战无不胜的队伍，成员互相依赖彼此，成为工作文化的共同缔造者。

作为管理者，在制定团队的隐性规则时，应注意以下两点：

1.管理者和员工是合作关系

简单的雇佣时代已经成为过去，老板花钱请人给自己打工的时代氛围也已经逐渐消失。尤其是在互联网环境中成长起来的90后一代，他们的理想、目标和工作动力等都已经发生巨大的变化，仅仅为他们提供高工资已经无法吸引他们的注意力了，何况对于管理者而言，过高的工资支付也不利于企业的持续发展。因此，发展合作人关系就成为了一种选择。

作为管理者，在隐性规则中强调合作人关系，既可以营造一种与员工一起发展、共同创业、共享成果的平等环境，也可以通过分责、分权、分利来锻炼员工能力，优胜劣汰，留住真正的人才。在团队中，向员工传达“我们是合作关系”这样一种潜在规则文化，让团队年轻化、扁平化，既有利于团队的整体发展，也容易获得员工对管理者的认可、佩服以及信任。当一个团队以认可、佩服和信任凝聚在管理者身边时，那么这个团队离成功也就不远了。

2.多讲规则，少讲人情

在过去的团队管理中，总是喜欢讲人情、讲苦劳，当人情代替规则管理时，即使团队做得再好也会出现问题，有人觉得不公平，有人觉得偏心。因此，作为管理者，在已经建立高效的显性规则后，不管是在何种情况下，都应该以规则为准。尤其是在隐性规则的一些环境下，管理者也应该守住立场，提醒员工按规则办事，培养团队的规则意识，这样团队才能走得远走得齐。

对管理者而言，显性规则和隐性规则是相辅相成的手段，但切记要以显性规则为主，以隐性规则为辅，在显性规则和隐性规则冲突的情况下，也一定要优先显性规则。只有这样，管理者才能真正收服人心，打造高效能的团队。

罗伯特·海因莱因曾说，“无论有何规则，我都自由无碍。在可容忍时容忍，在无法容忍时将规则打破。我享有自由，因为我愿为自己的一切行为承担道德责任。”作为管理者应该始终记住，不应随意打破规则，但也不必惧怕打破规则。毕竟出色的管理者执行规则，而伟大的管理者则能敏锐地察觉到不再适用的旧规则并将其打破。