案例故事某500强外资企业新任经理角色转型

华灯初上，街上热闹得很。刘志明在加班的空隙，从办公室望下去，笔直的马路上满眼都是提示刹车的红灯⋯⋯

刘志明是“80后”，2012年以管理培训生的身份进入了怡云公司（化名）。怡云公司是饮料行业的顶级公司，拥有怡云、VC橙等广受欢迎的系列产品。怡云北京公司主要负责北京地区产品的生产与销售，无论是市场占有率还是业务增长，在整个北京市场上都一直保持领先地位。市场部和销售部无疑是公司的核心部门，市场部主要负责公司的市场策略，类似于“总参谋部”；而销售部主要负责执行业务策略，完成产品销售，达成销售目标，类似于“作战部队”。公司将北京市场划分为不同区域，每个区域由一个销售部负责，对接辖区内所有客户，处理所有业务。

时间过得飞快，转眼刘志明进入怡云公司7年了。饮料行业近年来市场变化加剧，竞争对手不断推出各种网红产品，怡云公司也在不断寻求新的业务模式以图转变。为了顺应市场的变化，公司提拔了一批新的销售负责人，刘志明就是其中一位。

刘志明被调到销售总监张健的麾下，担任北京地区第九销售部的经理。

第九销售部辖区内共有客户500家左右，其中重点客户有26家，销售经理要管理3个业务主任，每个业务主任带领一个小组，小组内有17名销售代表，全年销售目标为3000万元。

自从成为销售经理，刘志明发现自己原来的“成功公式”似乎失效了，面对着一个近乎失控的局面，他逐渐失去了信心。

1.四面楚歌

刘志明看了一眼手表，又到了晚上8点。掐指算算，他走马上任已满3个月，当初雄心万丈的感觉已经消失殆尽，取而代之的是沮丧和茫然。

刘志明下面的3个业务主任，可以说一个比一个难以驾驭。年轻有为的王汉遇到芝麻大点的小事都来请示。开朗直爽的“开心果”陈思思经常是“神龙见首不见尾”。资格最老的李大为老到、业务熟练，在小组里话很多，可是一碰到刘志明就沉默寡言。

最让刘志明冒冷汗的是第九销售部的业绩连续 3 个月呈现下滑趋势，对比去年同期也不尽如人意。他从销售总监张健的脸上已看不到原先爽朗的笑容，张健变得越来越严肃，这也是刘志明最近不敢直接面对张健的主要原因。

李大为担任业务主任已经3年多了，他手下的销售代表跟他也都有两三年了。他比刘志明大5岁，是第九销售部资历最老的员工，业务能力比较强，业绩一直很稳定。在刘志明到任之前，他接任经理的呼声很高，当然最终还是刘志明得到了这个机会。据说是因为李大为学历不高，为人处世也不够圆滑。最初刘志明观察，对于自己的到来，李大为没有表现出明显的不满，还在各种场合多次提到绝对会全力配合自己的工作。这让一直心有不安的刘志明松了口气。

但很快刘志明就发现了问题。为了快速熟悉业务，刘志明让李大为带着自己去拜访客户。可是几次过后，他发现，李大为把自己介绍给客户后就不再讲话。刘志明只好自己与客户交流，当涉及订单或合同条款等实质性问题时，客户看上去不再是相谈甚欢的样子，而把目光投向李大为，像在征求意见，又像在寻求保护⋯⋯这让刘志明很尴尬。更让刘志明恼火的是，有好几次，李大为一组开会的时候气氛热烈，而刘志明一进去，所有人都很有默契地沉默了⋯⋯虽然李大为很客气地让他做指示，但刘志明还是清楚地感觉到自己像一个局外人。

王汉之前是销售代表，在刘志明上任的前几天刚刚被提拔为业务主任。他年轻、有干劲，对刘志明言听计从，在给自己下属开会时张口闭口“刘经理说”，让刘志明深感欣慰。刘志明认为他应该是最好管的一个。慢慢地刘志明发现，王汉自己加上他的6个下属，凡事都会向他请示。客户有问题也都会找他，有的时候客户直接给他打电话，搞得他焦头烂额。他觉得在王汉小组面前，自己成了一个保姆，稍微一放手，这个小组就状况百出，业绩目标也难以完成。

陈思思是个快人快语的女孩，销售部很多人和她的关系都很好，她到客户那儿也是谈笑风生，客户从不把她当外人。陈思思下属的5个销售代表也都是年轻人，整个小团队活力十足、有说有笑。刘志明还发现这个组是调节部门气氛的关键。刘志明很喜欢陈思思这个团队，当他疲倦时，跟这个团队的人一起吃饭、喝酒，放下领导的架子，聊聊天儿，心里就痛快了。所以不知不觉中，他与陈思思团队在一起的时间最多，关系也更亲密一些。

直到一天下午，刘志明在回公司的路上想起陈思思提供的一个数据不精确，就打电话向她查证，顺便问了一句：“你在哪儿呢？”陈思思说：“哦，头儿，我正在跟思源客户会谈呢！今天还要去别的客户那里，就不回公司啦，明天见！”刘志明一想，思源就在这附近啊，不如自己也去听听⋯⋯

来到思源，客户上来打招呼，刘志明这才明白，虽然客户一个劲儿地说“陈思思刚离开”，但他从客户躲闪的眼神中意识到可能陈思思很久都不曾拜访该客户了。这个客户显然也不想跟刘志明多说什么，只是客气几句就想把他打发了。刘志明心想：如果连陈思思都骗我，那么会不会其他人也有事情瞒着我？刘志明出了一身冷汗，不敢往下想了。

回到办公室，电话铃声响了，刘志明坐直身子，接起电话，原来是配送部的马主管。

“刘经理，我再跟您说一遍啊，我们配送部虽说是个支持部门，但我们管的是整个北京地区的配送，不可能所有的车都是为您服务的啊！”

“马兄，这是怎么了，您哪来这么大的火气？”

“刘经理，你们部门今天又加了两个单子，可是我们的车早就排满了。你们那边王汉和陈思思，都说自己的订单急。您说，咱就不能按规定时间提交吗？”

“对不起，对不起，可是您看，我们也得罪不起客户啊！”

“道理咱都懂，您是经理，很多事情是不是得管理好？我们不能老‘救火’啊，您看，我这忙了一天了还得加班！”

对方“哐”的一声，把电话挂了。这一声仿佛砸到了刘志明的心上⋯⋯

算了，下班吧！刘志明拖着疲惫的身躯垂头丧气地回家了。

第二天早上，刘志明8点就赶到公司开晨会，发现顶头上司销售总监张健已经在他的办公室里等他了。刘志明一边开晨会一边想，这不是什么好兆头啊。

散会后，他赶紧来到办公室，强挤出一丝笑容，说：“张总，对不起，我这阵子实在太忙了，一直没来得及向您汇报工作，怎么能让您亲自来找我呢！”

张健笑了笑：“志明啊，我刚才看你们开晨会，似乎大家兴致不高啊，好像比较沉闷，最近怎么样？有什么困难？”

刘志明一时语塞，好像有千言万语却不知从何说起，咬咬牙坚定地说：“没什么，我能处理好！”

2.不是我的错

随后的周末，刘志明没有出家门，一直坐在家里沉思。

“原来的市场主任做得顺风顺水，可怎么一当经理就找不着北了？当初自己追求职业发展难道有错吗？出了这么多问题也不全是我的原因吧？

“哪个销售部没有让配送部加过单子，这不是欺负我这新来的吗？还说我们没有按规定时间提交订单，公司订单录入系统那么复杂，每次录入都很费时间。

“最近又赶上没有促销活动，客户订货当然受影响。

“工作太忙也一直没时间回市场部看看老同事，他们说我升官后架子也大了。

“主要还是3个业务主任不给力。我对他们诚心诚意，可他们对我呢？是在看我笑话吧⋯⋯”

3.业绩压力

张健拿着上个月的销售报表坐在刘志明的办公室，刚要开口，刘志明的手机就响了。刘志明看了一眼，很尴尬地向张健示意，这是客户的电话。原来是王汉的客户，又有问题需要刘志明协调。挂了电话，刘志明又打电话给配送部⋯⋯紧接着接到财务部的电话，说客户账款未到⋯⋯间或还有人走马灯似的进来签各种审批单。

就这样忙活了半天，张健一直坐在对面等着，刘志明显得愈加慌乱。

终于有个空隙，张健说：“你每天都是这么过的？”

刘志明擦擦额头渗出的汗，说：“差不多⋯⋯”

张健笑了：“看来咱们得好好聊聊了⋯⋯”

原来，第九销售部的业绩排名出现下滑，而且业绩连续3个月呈现下滑的趋势，对比去年同期也不尽如人意。业绩亮起红灯，其他部门又颇有微词，张健其实早就想跟刘志明好好谈谈了。

张健问：“3个小组的任务是怎么分的？”

刘志明说：“基本上就是看一下整个销售部的增长率，然后要求各组都按照这个增长率，以本组的去年同期情况作为基数，先定个大概数，然后⋯⋯”

张健发现刘志明有些迟疑，鼓励他说：“没事儿，接着说。”

“说实话，王汉那一组弱一些，完成任务比较困难，我会拿一些量分给李大为那一组。”

张健问：“那你跟李大为沟通过吗？”

刘志明说：“当然，我私下里跟李大为说了，他当时也没说不同意。一般我会在晨会上直接宣布任务，让大家加油完成。”

刘志明见张健没说话，就一口气儿说下去：“我当然会使劲儿盯结果。所以对于每组业绩的公布、表扬等，我认为做得还是比较及时的，但是各业务主任又有自己的工作风格和步调，我就不便问得太细了。3个组负责的比较重要的客户我也都跟着去拜访过，李大为和陈思思他们俩显然也不希望我插手太多，而王汉现在有什么问题需要解决经常直接找我。说实话，李大为的业务能力是比较稳定的，他负责的也是我们的优势区域，与客户的关系也非常稳固，我看业绩方面，他的表现是最好的。多分给他任务的时候，他虽然不积极，但是也不反对，我也搞不清楚怎么能让他兴奋起来。陈思思是一个女孩子，好像整天就是吃好玩好心情好就行。王汉呢，看得出来他的家境很富裕，对于完不成业绩、拿不了奖金好像也无所谓，就是对他的下属比较维护。我觉得我们团队的能力还是可以的，就是干劲儿不是那么足。我也在反思到底是哪个环节出了问题⋯⋯”

这是一个真实的案例，没有杜撰的成分，一切都是真实发生的事情。

现在请你思考以下两个问题：

刘志明的问题究竟出在哪儿？

如果你是他，你会怎么做？

建议用笔写下你的答案。

我们先来看一看他人的答案。下面是我选取的多个企业管理者在看完这个案例之后写下的答案，你看看是否和你的答案类似。

刘志明存在的问题：对管理者的新角色适应不到位。未能及时开展沟通。缺乏对工作的整体把握。与下属沟通不充分、不深入。牵扯太多精力处理日常的事务性工作。对于兄弟部门的关系处理得不是很好。

刘志明应该怎么做：处理好和3个团队的关系，与每个团队进行定期沟通。拜访重要客户，熟悉业务流程。组织内部团建，加强团队融合。重新梳理内部工作流程，明确工作机制。加强和上级，以及兄弟部门的沟通。对年轻的团队成员要多给予辅导。参加管理培训，提升管理认知和能力。

如果你的答案与上述答案类似或者你还有更多更好的想法，那么恭喜你，你的答案是正确的且你的逻辑是正确的。但接下来，我们需要重新思考下面的问题：

所有问题都是需要解决的问题吗？

是否存在着比解决所有问题更好的办法呢？

在现实的情境中，刘志明的实际做法和以上列出的答案类似。他在遇到一系列问题后，反思了自己需要改进的地方，为自己列出以下七大改进计划：

（1）完成角色转变，系统地学习管理的方法和知识；

（2）提升沟通能力，加强与3位业务主任的定期沟通；

（3）改进绩效考核方式，出台新的绩效管理机制；

（4）进行团队建设，每个月组织团队成员进行2次团建活动；

（5）提升跨部门协调能力，改进和其他部门对接的工作流程；

（6）拜访客户，围绕重点客户1个月内完成拜访；

（7）学习相关产品营销知识。

这七大改进计划看上去都是改变刘志明现状的有效方法，也曾经让他充满信心。可是结果如何呢？

现实远不如计划这般美好。刘志明发现每项计划在实施过程中都遇到了很大的困难，哪怕“进行团队建设”这一件小事，都需要协调大家的时间，反复斟酌方式，最终由于时间选在业务旺季，很多团队成员无法出席，甚至引发了大家的怨言。

这样的例子不胜枚举。他发现自己在尝试解决一个问题的时候得到的往往不是问题得到解决的结果，而是引发了很多新的问题。自己的另外一些计划也遭遇了执行困局，如自我提升，由于工作太繁忙，始终抽不出时间，最后也不了了之。还有新出台的绩效管理机制，虽然开始收到了一些效果，但是因为没有坚持落实，最后也落得个虎头蛇尾的结果。

2个月的时间，推行七大改进计划非但没有改变现状，还衍生了越来越多的新问题，这让刘志明陷入了焦头烂额的境地。

刘志明这么努力，做了这么多事情，为什么依然没有得到好的结果呢？