打胜仗的团队与打胜仗的策略

“打胜仗的思想”必须建构在“打胜仗的团队”之上。什么样的团队代表着“二进位时代”——“计算机+互联网+大数据时代”的优秀团队？依据《打胜仗的团队》一书，“二进位时代”，优秀团队的定义就是：敢于创变。具体而言，就是个人和团队都要勇于迎接变化，超越自我并创造新的自我，不断释放自己的“将星”才能。

军队的传统名言是：要么带头，要么跟上，要么躲开！而打胜仗的团队能够大胆说出：这个我来负责！这个我来领导！虽然这很难，但我们可以搞定！这两者都折射着一个强大组织的内在灵魂与外在气质，但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的，后者则是自发的、自主的、自觉的组织行为。这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要，但我们也必须意识到，一个超人或少数“天纵英才”发号施令的时代已不复存在，小人物们携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态。无论在军事还是商业组织中，这样的革命性演变随时随地在发生，它将在某种层面上颠覆我们对传统领导力的认知。

首先，在打胜仗的团队中，领导力与职务和角色无关，支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。其次，领导力的深层次内涵是：让每个人为自己负责，为依靠你的人和你所在的组织负责，为同一个组织的同一个目标负责。团队中的每个人依然是“袍泽兄弟”，但每一位兄弟既是并肩作战的战士，同时也互为领导者，所以他或她都必须拥有健康的人格——价值观与行动力协调一致；拥有可信度和责任感；拥有宽阔的眼界和饱满的自信心；拥有热忱如一的服务精神，同时能够始终如一地表达自己。服务精神是当代领导力的基础。

打胜仗的团队必须有一套锋利如刃的策略，这就是布赖斯·霍夫曼（Bryce G. Hoffman）在《打胜仗的策略》一书中所系统阐述的“红队策略”。霍夫曼堪称卓越的“红队思想家”，他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧主要源自军队的红队计划。美国自20世纪90年代起进入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代，最具标志性的是一位时评型学者弗朗西斯·福山（Francis Fukuyama）的成名著作《历史的终结与最后的人》（The End of History and the Last Man）横空出世；标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行，使得华尔街的资本赌博游戏呈指数级地扩张和泛滥，进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时，助长全球经济的金融化、泡沫化，美国精英阶层们普遍认为，享用“和平红利”的时代降临了(3)。

然而，“双子座”大厦的废墟让军队重建批判性思维，这就是美国陆军的尖端红队计划诞生的起因。“9·11”事件带给军队的冷峻警示是：战争没有沉没成本！打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的，而打胜仗的代价则是自满自大。“自满自大是人性的一部分，群体思维也是人性的一部分”，人们很容易陶醉于一次或几次的胜利之中而忘乎所以，也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”、“唱反调机制”和“唱反调技术”。

必须承认，在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程，但缺失了这样的策略，组织必将付出沉重的代价。以色列边防军有一个“第十人原则”：如果前面的9个人在认知上高度一致，那么第十人就必须担当起“挑错者”“反对者”，甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。亚马逊公司有一条铁律般的原教旨文化，“你唯一可以做的，就是把所有东西推翻，从零开始！”“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色，他们负责问所有真正难以回答的问题，他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病”“这就是我们自始至终所做的”。但可惜的是，拥有这样DNA的企业并不多，拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。