华为：一个向中外军队学习如何打胜仗的企业范例

打胜仗的组织都是相似的，而失败的组织各有各的根因。华为，一家诞生于中国的私人合伙制企业，几乎是从零起步，30年后一跃成为全球信息技术行业的领先者之一。使其快速崛起的因素有很多，包括理念创新、制度创新、技术与产品创新等，但不容忽视的最重要的一点，就是它有一支由近20万人组成的敢作战、能作战、善作战的商业军团，30多年来一路披荆斩棘、一路打败仗与打胜仗，但打胜仗的次数要远远多于打败仗的次数。并且，即使打了败仗也绝不气馁，“从泥坑中爬出来的人就是圣人”，华为的创始人任正非经常用类似的语言激励追随者们。

乐观主义是华为文化的引擎，开放是华为的灵魂，向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习，是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”，而向中外军队学管理，也在很大程度上塑造了华为英雄主义的组织气质，尤其是对标军队组织(4)进行的在组织文化与组织体制上的一系列变革，使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后，依然葆有强悍的战斗力和强大的凝聚力。有许多伟大的公司，比如福特汽车、联邦快递等也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养，“你不会成为美军，但一定需要强悍如美军的团队”(5)。

华为的阶段性成功，也象征着其企业文化的胜利。使命、愿景和价值观是华为19万知识劳动者的精神旗帜，而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力，这是华为的“类军队”特质之一，也是东西方诸多成功企业的核心特质，本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述，不再赘言。这里想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。

自我批判是一种文化自洁机制，也是一种制度化的纠偏机制，它从华为公司创立至今，一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用，包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、华为全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军部等，某种意义上，这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”，事实上，它正在内化成为华为管理者们和大多数员工的“蓝军思维”（军队称之为“红队思维”）、“蓝军策略”（军队称之为“红队策略”）和“蓝军行动”。换个角度看心声社区，也可以称之为华为的“红蓝军靶场”，公司几乎所有重大决策、决定、高管（包括任正非）的讲话、中高层管理者的某些管理动作和行为作风等，都会被置于华为19万人的與论监督之中，被抨击或赞扬，被否定或肯定，而它的掌舵人任正非则直言：表扬华为的我不看，我只看骂华为的……事实上，华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”，这几年，蓝军部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

心存畏惧，则会保持警觉，并不断进行自我革命。正如布赖斯·霍夫曼所言：使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达：运用自我批判（蓝军策略）赢得持续成功。

马丁·登普西将军在秘密视察军队一个前沿阵地时，一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书：《海星式组织》（The Starfish and the Spider），并且解释说，“如果砍掉蜘蛛的头，蜘蛛就会死。但如果砍掉海星的胳膊，它还会长回来”“与海星搏斗得越剧烈，海星就会变得越分散，从而也就变得更具弹性和适应性”，上尉的话给了将军很大启发，并促使他不但研读了《海星式组织》，而且与这本书的作者奥里·布拉夫曼进行合作研究，《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果结晶。

无独有偶，从2009年开始，华为以“简化管理”为核心的组织变革也在同一个思想维度上展开：让听得见炮声的人指挥炮火；眼睛对着客户，屁股对着老板；一切为了前线，一切为了胜利；做强子弹头……尤其是合同在代表处审结的变革试点，其观念与操作方式与军队在信息技术背景下的组织变革有诸多相似之处：中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险；领导者的专长在于定方向和定战略，而不是控制和告知；决策速度、执行速度和应变速度决定生死成败；向下充分放权，赋能并赋权于基层的每个细胞……

任正非这两年经常讲到“八爪鱼”——“八爪鱼的每个爪都是一个小脑”。八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来，华为今天和未来的变革方向，是在谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。这将是华为战胜大企业病的一种激进尝试，而登普西将军的《打胜仗的思想》也许能够对包括华为在内的许多大企业带来启迪。