第一部分
制造：销售人员培养新概念

第1章 人是营销制胜的关键

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1.1 人海战术：营销经典战法

营销多数情况下必须依靠人海战术，也就是需要很多人从事推销工作，即使是那些先进、卓越的公司也不例外。如果没有基层推销人员的工作，所有营销活动的开展都无从谈起。以“精兵政策”著称的娃哈哈，曾声称不会依靠人海战术在竞争中取胜，但最终还是有赖于大量的渠道人员、渠道商的大量销售而获得市场佳绩。

在现代营销活动当中，人海战术常被许多人认为是最低级的营销方式之一，甚至被认为是错误的方式，有时这个词还会用来形容企业的落后与低智商。有这样想法的人，估计是不太了解中国企业，特别是在市场经济环境下成长起来的民营企业。因为在一穷二白的现实情况下，绝大多数中国企业的唯一资源就是人。管理好这些人就发展壮大，管理不好就走向灭亡。因此，可以肯定地说，很多知名企业都是实行人海战术的杰出代表——尽管他们并不喜欢别人这样评价或者看待他们的成功，但这不能否定人海战术仍然是最成功的营销商业战法之一。因此，研究营销中的人海战术，对于那些迫切需要发展壮大的企业来说，无异于久旱逢甘霖。

1.1.1 人海战术的成本、速度优势

中国企业普遍缺乏资金积累，即便那些已有所成的著名企业，如海尔、联想、华为、娃哈哈、长虹、格兰仕等。在跟与其对应的世界级的企业相比，它们在财力方面仍然相去甚远。再看那些中小企业，则问题更加突出。笔者曾经对生产UPS（UPS是不间断电源的缩写）的两家中外企业进行比较。在同样完成7个亿销售额的情况下，外资企业的销售人员数量是24人，而与此相对的中国企业的销售人员数量是300人，——单位产值相差悬殊！这家外资企业销售人员的基本工资是10000元左右，而中国企业的员工基本工资只有1200元左右，相差将近十倍。同时外资企业准许员工住四星级的宾馆、乘坐飞机，报销高额的通讯费及各种招待费用，平均每人每月的工作费用在3-4万元之间。但外资企业的这些销售人员的独立作战能力很强，机动能力也非常强，一两个人就可以控制一个省的业务。在渠道销售模式下，外资企业体现出较大的优势。

中国的企业不可能按照这样的劳动力成本集合相应的人员。这主要有两方面的原因：第一，公司的管理系统不能留住有这样能力的员工；第二，高额的固定成本也是公司所不能承受的。因此招聘低廉的人力，并尽可能地本地化，是克服资金积累不足问题的有效方法，还能增强“地面部队”的战斗力。同时人的成本相比于市场推广的费用来说是很低的，而且数量众多的销售人员可以迅速填补更多的市场空白区域，实现销售额的增长，缓解公司的资金压力。在北京，发行量较大的报纸的整版广告，费用一般会在7-12万之间。如果希望通过广告起到市场推广的作用，则至少每月需要做10次以上的整版广告，而且这种投入与整个广告宣传投入相比，几乎是九牛一毛！但是，如果用这些钱去武装一批销售人员，至少可以武装1000名导购，如果让这些导购在地面上开展活动，除了宣传之外，还可以获得现实的销售收入，其宣传推动作用的持久性会大大加强。

1.1.2 人海战术要坚持“集权统治”

众多的销售人员从整体上看，可以增强企业的销售实力。但是如果管理不善，就会造成很大的混乱。在所有采用人海战术的公司中，人的问题是最为复杂的问题，尤其是销售队伍的管理与领导。由于销售队伍中人员成分复杂，因此如何使庞大的销售团队整齐划一，就成为了销售制胜的重点。

统治庞大的销售队伍有三点非常重要。

其一，制定能够贯彻公司价值理念的激励政策。这样的激励政策一定要刚性极强，任何一个人都能在短时间内迅速消化与应用。这样可以使销售人员明白自己存在的问题，有利于相互之间的监督。其二，要有强有力的中层干部。这些中层干部是经过长期考验形成的中坚力量，完全被公司的理念同化，并将公司理念渗透到日常行为之中，形成习惯，在他们的带动下队伍才能有战斗力。其三，公司需有核心领导人物。纵观公司的发展历程，任何有成就的公司都有灵魂人物，这些灵魂人物创造的理论与思想比真正的公司条例还重要。这也就是所谓的企业文化，所不同的是，企业领袖就是企业文化的化身，没有这个具体的化身，再好的企业文化也难以落到实处。

以上三点，是形成公司销售队伍步调一致的关键。归结起来看，所有这些要点最终都汇集到集权统治方面来。几乎所有的民营企业，或者市场化程度高的企业都是集权统治的代表。人海战术不可避免的劣势是员工素质较低，自主意识不强，所以，强制性的灌输与规定是克服这些不足的最好方式。其次，在中国人的观念中，“家文化”根深蒂固，家长式的统治方式较容易被员工们认可。再有就是，中国企业的很多问题，不是做什么、如何做的问题，更多的是马上做的问题。因此犹豫不决比做错了还要可怕。

集权统治在某种意义上说是人海战术必须坚持的原则，但在这里需要补充一下的是：集权“统治”和“人治”是有区别的，集权统治强调整齐划一，一个思想办事，他并不排斥正确的意见，并不缺乏民主性；而人治缺乏民主的氛围和对正确意见的接受，人治的企业不是真正意义上的企业，也不能使企业统一，它最缺乏的恰恰是制度控制与整齐划一。

1.1.3 抓住基层干部，形成作战方队

我们将营销人员简单地分成两大系统，即战斗序列和保障序列。任何一个公司必须严格区分这两个序列。所谓的战斗序列是指专门执行销售任务的人员；是依靠推销创造业绩，依靠推销获得劳动报酬的人员，包括：一般销售、办事处经理、区域经理、大区经理、销售总监、总经理等职位。这样的组织系统很像军队里的班、排、连、团、军，在这些职位上的人主要管实战，他们的价值主要体现在赢得销售，如果想晋升必须用业绩说话，就像军人必须用战绩说话一样。所谓的保障系列，包括服务、商务、市场等岗位，他们不是一线的战斗人员，他们的价值必须通过间接的形式才能够体现。对他们的提升更多需要依靠对日常任务的绩效考核来判断。

强有力的人海战术，必须建立完备的干部队伍，特别是办事处、区域经理这一层级的基层干部队伍的建设，销售业绩不好的公司，多半与这一层的干部队伍的不健全有密切的关系。例如办事处经理这一层级是最基础的战斗单元，是实现价值交换的最小管理单位，能够有一个合格的办事处经理，就会有一个表现非常好的销售区域，他们会通过在市场上与竞争对手短兵相接地艰苦战斗，最终获得胜利。而很多的公司办事处经理缺乏必要的训练，他们大多是从优秀的销售人员直接选拔而来的。这些人可能是一个良好的士兵，但却未必是一个好的管理者，他们凭经验管理的团队，很多并不具有强大的战斗力。

有一家主要经营、提供IT网络解决方案的公司，在全国有二十几家办事处，年销售收入4个亿，公司希望能够突破5亿元，但是努力了两年后仍然维持在4亿元左右的销售收入，分析后发现，这家公司80%左右的办事处一直不能完成公司的销售任务，而其中关键的原因是办事处经理的销售管理能力太低，他们中的多数人都是在用管理单个项目的手法管理区域销售；也就是用管理一个项目的手法，管理大量的销售人员。这些人只会在实际售卖中进行一对一的销售，而不能够转变成一对多的区域销售。

如何大面积地培育客户？如何进行区域市场的成片开发？如何调动销售人员的积极性？如何利用渠道资源？……这就是一线基层推销人员所面临的主要问题，这也就是基层干部实施管理的“套路”问题。

1.1.4 用系统训练形成“人海”

人海战术的制胜关键是公司内部培训机制的建立与完善。由于人数众多，所以销售人员的水平参差不齐，同时销售工作的不稳定性又造成大量的人员流失，因此如果没有一支训练有素的销售队伍，人海战术是不可能实现的。很多企业将获得销售人员寄托在广泛的招聘有能力的人身上，或者干脆直接从竞争对手那里挖，但从长远来看，这些方式获得的人员数量仍然不能满足企业的需要，同时他们的稳定性很差。

通过对众多成功企业的分析，我们发现，建立必要的内部销售人员的甄选及培训机制是制胜的关键。如果企业能够将一个普通的百姓，在相对较短的时间内培养成士兵，并迅速派向战场，那么这个企业就拥有了持续战斗下去的能力——就像冲压机床一样，企业可以按照固定的模式，迅速锻造出标准的零件。获得这样的训练系统远远比获得一个优秀的销售人员更重要。事实上外资企业也应用人海战术，只是应用人海战术的外资企业，他们最强大的并不是他们的资金，而是他们的培训系统，比如麦当劳、安立、友邦保险、宝洁及西安杨森的促销员培训等。他们在培训销售人员方面注重实践积累，经过多年的打磨他们已经形成了独具特色的训练体系。

笔者也曾经就销售队伍的迅速打造问题，为众多企业设计销售人员的训练系统，在该系统能够被企业完全掌握并能够有效运用之后，它可以使新销售人员三个月的试用期缩短到两个月左右，同时减少了销售人员的流动率，极大的缓解了企业销售人员的缺乏问题。我们已经越来越注意到，训练一支能打硬仗的销售队伍已经成为企业制胜的关键。

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