1.2 能管多少人就能做多大

企业能否发展壮大与企业管理水平的高低有直接关系。这个问题的基础是公司能够培养多少人、能够管理多少人。我们经常会从管理制度、激励政策等方面着眼进行人的管理，但是这种管理的首要问题是“管多少人”，然后才是“管的效果”。一个只有10人的公司的管理与有100人的公司的管理不同，对100人管理又与对1000人的管理不同，1000人与10000人更是不同。如果你一直管理10个人，现在突然让你管理100人，你真的能够管好吗？答案是否定的。人员数量的剧增会带来巨大的管理问题与管理难度。如何使更多的人在统一的领导下完成销售任务？这已经不是一个简单的管理技能问题，而是公司的管理战略问题，拥有管理更多人的能力是做大的战略关键。

能够管理的人数与形成“人海”直接相关，成功企业都是能够有效驾驭“人海”的公司，并且他们都在“人海战术”方面取得了辉煌的成就。联想现在总共有17000人（不包括兼并IBM的人员），其中将近7000人是销售人员，完成了1000亿的销售收入；华为有22000人，其中有将近8000人是销售人员，完成了317亿的销售收入；雨润集团有10000人，其中有5000人是销售人员，完成了120亿的销售收入；娃哈哈有20000人，其中有将近6000人是销售人员，完成了100亿的销售收入；四环医药有1400人，其中有500是销售人员，完成了7个亿的销售收入……对于这些企业发展壮大的原因，有人会认为是因为机遇更加偏爱他们的结果，但究其根本，有很多企业同样获得了发展的机会，但是企业的人员一多马上就会出问题，而且人越多就会死得越快！能够管多少人，能够培养多少人是企业发展的战略问题。

1.2.1 企业必须能培养队伍

一个企业多长时间可以培养一个销售人员？可以培养多少个？

目前企业销售队伍的发展更多的是集中在具有赌博性质的自然选拔上。短时间之内，企业看不清销售人员的真实面目，所以就全部派上战场，用销售战场进行自然选择。如果仅仅就解决销售队伍人员短缺问题而言，有一定效果，但这样做并不能实现企业发展的目的。为什么企业会坚持采用这种赌博式的选拔方式呢？因为他们没有将人的培养作为公司的发展战略来看待，或者说他们根本不认为建立销售人员的训练机制，以便快速的制造销售人员是企业的核心竞争力。

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麦当劳的培训之道

1.2.2 建立有效的训练系统

很多的企业都将人才作为战略资源来看待,将对人才的培养看作企业发展的战略需要，并且成立了自己的企业大学或者是训练基地。比如摩托罗拉的摩托罗拉大学、惠普的惠普商学院、LG的LG大学，海尔的海尔大学、联想的联想大学等。在海尔，新销售人员基本上都是从学校直接录用到企业的。这些新人要接受非常严格的训练之后才能上岗，他们多数会在基层工作2-3年之后才能获得升迁，其间还会接受不断的训练，5-8年的时间可以晋升到相对重要的管理岗位。 海尔正是有了这样非常系统的人才制造工程，才满足了企业快速扩张的需要，同时这样培养出的人员稳定性好，人才的流失状况得到了有效的控制。

很多高速发展的企业已经敏锐地注意到这个问题的严重性，但是他们经常会被“如何建立训练系统”、“这些训练是否真的管用”、“费用是不是很高”、“需要多长的时间”、“企业自己是否可以完成，还是必须依靠外力”等问题所困扰。事实上，任何一个企业的制造系统都必须与它的发展阶段相适应。初期要力求精简实效，不要好大喜功，铺摊子。这种情况下借助外力是快捷的方式。除了可以提高实施的速度，还可以保证训练系统的质量，同时迅速培养企业自身的教练队伍，为今后进一步提升做好准备。总之，拥有这样的训练系统是重要的战略问题，坚持“先拥有后改良”的方式渐进发展。通常，在已经拥有训练系统的情况下，企业只要坚持运转下去都会不断地得到进化与完善，并最终成为一个高效的训练体系。

1.2.3 学会管理更多人

当公司发展到一定程度，能管多少人就会成为发展的瓶颈。通过一定的训练系统，把需要的人培养出来了，而且是源源不断地培养出来了，但如何进行管理？很多人认为管人是件非常容易的事情，这可能是建立在几个人、几十个人最多也就几百人的管理的经验基础上的想当然的说法。当这个数字发展到几千人甚至是几万人时，如何对这些人进行有效的管理，使每一个销售人员都能够有效地执行命令，将会成为一个非常复杂的管理问题。

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秦朝军队管理的启示

早在秦朝，中国就可以有效地组织几十万人的军队。这与当时采用的科学的管理手段是分不开的。比如，秦朝在部队实行军衔制，军队里军官、士兵都会有不同的级别，不同的级别所具有的权利及职责是不同的，而且非常强调上级对下级的服从。为了保证对众多军队的有效控制，军队的指挥调度必须有皇帝的直接授权，并有严密的制衡机制。另外，秦朝有非常严酷的法律，它所制定的法律条款从现在的制度管理来看都是非常严密的，而且法律的执行非常到位。再有就是标准的统一，这对于管理庞大的军队也是非常重要的。除了众所周知的度量衡、历法等，秦朝甚至是在所有领域都建立了规范的标准。这些标准渗透到了生产工具、行为准则、文化理念等各个方面。同时秦国也应当是战国时期，用人最为大胆的国家。除了秦国的最高统治者，几乎所有的理事大臣都是“外来的和尚”，许多皇亲国戚被清除出管理队伍。正是这些措施，让秦国军队的战斗力大大增强，也使秦国一日日地昌盛起来。

管理人员众多的销售队伍，需要管理者具有极高的管理技能和一套相对完善的管理系统。有些企业虽然有十年甚至是几十年的历史，但是仍然处在只能管理几个人的状态。甚至有些公司是用管理一个人的办法管理一个团队。这种问题会时刻发生在公司管理的每个层面。曾有这样一家企业，他们有5000人左右的销售人员，全国各地都有办事处或分公司。公司分成了5个大区，大区下面再设区域，区域下面再设办事处，办事处里设主任，主任下面设销售人员。从公司的总经理到每一个销售人员，其间经过了五层。用这么长的管理链条有效地控制每一个销售人员，实在是难以想象的。这里面暴露的突出问题就是管理水平的问题。很多的员工都是跟随公司一起成长起来的，人少的时候他们是非常优秀的士兵，独立完成任务的能力很强，但是当了领导之后反而干不好，突出表现在：他们大多是在用管理一个班的方式管理一个连，用管理一个连的方式管理一个团。因此，如何管理更多的人成为一个让很多企业都非常头疼的问题。

1.2.4 人海战术，从管人开始

所有实施“人海战术”的公司，都必须处理好管人的问题。

现代企业在管理人的问题上，大多采用层级制的管理方式，这种管理结构是最悠久的“集权统治”的体现。就目前所有的管理方式来看，层级式集权管理是最有效的管理更庞大的团队的办法。但是为什么同样是层级管理，有些企业能管理好，有些企业就不行呢？这里面的因素很多，毕竟，层级管理的方式作为一种古老而复杂的管理系统，掌握好并不是一件容易的事。

层级制的核心是处理好人与制度的问题。现在很多人认为当管理对象大幅度增加时，只要制定相应的管理规范、管理流程、奖惩制度就可以了。事实并非如此。实际上我们发现很多企业并不缺乏管理制度，但是他们仍然管不好，甚至管理的制度越严密效果就越差。原因何在？这主要是因为我们对管理的理解有问题。所谓的管理系统是由两个方面构成的，一个是管理制度，一个是制定及实施制度的人，这两个方面结合成“管理系统”，制度才能够实施，才能够发挥应有的效率。有一个好的制度，如果没有能够掌握这项制度的人，就不会有好结果。因此我们发现，如果能够管理更多的人，一方面需要建立制度，一方面需要培养能深刻掌握、灵活使用这个制度的管理干部。

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