认知心态：人是资产，不是成本

常识：人是成本。

反常识：人是资产。

在所有的管理问题中，“管人”被认为是最大挑战——这种情况是最常见的。我经常听到管理者抱怨：感觉每天都在带孩子，真的很想多把时间放在业务上，到底怎么做才能降低管理的成本呢？

起初解决这类问题时，我和管理者都会把注意力放到具体的管理挑战分析中，然后运用各种价值观和方法论解决掉问题或导致问题的人。越来越多的案例被攻克以后，我意识到，“怎么才能降低管理人的成本”长期困扰管理者的根本原因，并不是我们的管理技巧不好或者经验不够丰富，而是我们对员工这个角色的认知和定位是错误的：在我们过去的管理训练和常识中，都把员工当作成本了。

“降低人力成本”这个词，我们经常说，久之，也不会觉得这一概念有什么奇怪的。但是，把员工当作成本会有什么问题，我们可以尝试分析一下。

以专职管理人力的HR部门为例。大多数企业的HR部门叫人力资源部，“人力资源”这个词是舶来词。Human Resource的概念在1970年左右才在西方出现，resource这个单词的含义就是“资源”。所以，在其最早的定义中，是将人力当作资源的，HR部门的目的是更好地提高人力资源的质量，更好地调配和运转资源，建立体系为员工服务。HR部门是一个为员工提供良好工作体系的部门。

为什么中国企业把人看作负债而不是资源

可为什么我们又经常说“人力成本”呢？这是因为我们在历史上沿用的是另一种思路：“人是负担、负债、成本，以及需要严格管理的对象。”

在封建时代的中国，人被作为严格的约束和管理对象，我们熟悉的户籍制度就是这种思路下的产物。在后来的历史沿革中，虽然现代化的组织制度逐渐建立，但这种管理思路仍然被沿用，比如过去我们把人力资源部叫作人事科，这个部门从命名方式上就能看出它的主要工作显然不是服务人才，而是运用强有力的管理制度约束和管理员工，比如档案管理、离退休管理、职称评级等。

这种将人当作负债来管理的制度在国内人口爆炸时确实发挥了很大的优势。

20世纪60年代，在多种因素的作用下，中国进入新中国成立后第二次人口出生高峰：1962～1972年，中国年平均出生人口2669万，累计出生了3亿人，1969年，中国人口突破8亿，由此引发了很多经济、社会、资源、环境的矛盾。因此从20世纪70年代末开始，“计划生育”被提倡并逐渐成为基本国策，但由于执行力度和普及度的问题，到1995年2月15日，中国总人口已达到12亿。在此之后，人口增长才逐渐放缓至今。

20世纪70年代末至20世纪末，是中国改革开放、经济走向腾飞的年代。20世纪60年代鼓励生育的政策，导致人口数量激增，许多社会矛盾在此时开始显现。在接下来的很长时间内，许多人认为“人多是坏事”，巨大的人口基数导致了资源分配不足。在这一时代背景下，把人看作负债也就不足为奇了。

在计划经济时代，企业和政府机关是不会开除职工的，整个社会人才流动也少。员工在企业干到退休，还得由企业养老送终。所以对于企业来说，这是一种一旦开始就没有结束的关系。与其说员工是创造价值的资源，从长期看，不如说员工更像是甩不脱的负债和成本，所以需要更好地管理他们，以使其更具性价比。改革开放后，一方面由于人口众多，需要有效的管理体系；另一方面因为经济腾飞，很多企业使用这些管理方法获得了巨大的成功。因此这种将人当作负债的管理思路成了很多企业的成功秘诀，深深影响了改革开放后的第一代和第二代企业，对应的企业经营和人事管理方法也就流传下来了。

现在，虽然大家开始认可“人力资源”的概念，曾经的“国家人事局”也在数次组织机构改革中逐渐成为“人力资源和社会保障部”的一部分，但是管理体系的演进还是太慢了。比如“996”、军训、惩罚为主的考核标准等，这些将人当作负债以压榨剩余劳动价值为目的的管理手段，还是在不断应用。

所以在探讨如何降低员工管理成本时，必须先纠正“员工是负债”的观念。从全世界范围看，人是最宝贵的资源，这一点毋庸置疑。而把“员工当作资源”以后，关键点就变成：如何更有效率地运用资源，而不是先顾虑资源的维护成本。

现在，90后已经全面成为职场主流人群，00后也马上要走上舞台，那他们有什么特点呢？

我们公司以前有位60后的管理者，每次周会结尾会分享一个每周金句，都是非常“鸡汤”的句子，比如改变命运、飞跃人生、享受工作、坚持到底等。可是一碗碗励志“鸡汤”灌下去，小伙伴们根本不买账，终于有一次有个90后主管坐不住了，蹦出来一句：“我们要‘鸡血’，不要‘鸡汤’。”

今天的年轻员工不需要“鸡汤”，他们很多甚至不要短期的高工资，他们有更长远的胸怀和视野，他们要尊重、要成长，他们希望能靠自己的聪明才智把“前浪”狠狠地拍在岸上，他们要开心地站着把事办了，他们要你告诉他们如何努力，未来能赚到多少大钱。在公司待着，不是因为这是他们的工作，而是因为他们喜欢干这件事。

对这样的团队，谁敢把他们看作负债？你只能把他们当资源。与其思考怎么管理他们，不如思考该怎么与他们高效合作。

转变思路，从将团队看成一个资源库开始。首先以团队视角，思考如何跟团队这个资源库高效合作，如何做才能把资源调动起来。当管理者开始关注系统优化而不是个体优化时，团队效率才能真正提升。

为什么要这么做呢？我们可以从企业经营和管理目的出发，来思考系统优化和个体优化的区别。作为一个优秀的管理者，管理的目标并不是让每个个体获得最好的工作体验，管理好每个单点的成本，而是考虑系统优化，是无数管理方法和业务的可复制性和整体竞争力，是盘活和提升整体资源效率。一切没有可复制性的单点管理对于企业来说，价值都很小。

了解了如何正确认知团队的思考逻辑，再看前文那类“某某好难管啊，该怎么管好呢”的问题，我们可以发现，这类问题背后是“员工是成本”的个体优化思路，管理者以为把每个单点的员工管理好，这个团队就好了，其实是没有正确认知团队的表现。

而如果用“员工是资源”的系统优化视角来看，真正的问题就从“如何降低员工的管理成本”变成了“如何提高团队的管理效率”。

如何提高团队的管理效率

我们看待团队管理时，如果能够先以团队为视角，我们的关注点应该聚焦于以下3点：

第一点，硬实力：提高团队人才密度。

打造高人才密度团队的方法只有一个：亲自花最大的力气在人才招聘和培养上。这里的重点是“亲自”。

很多企业以及很多管理者本人认为，招聘和培训是HR的事情，管理是自己的事情，这个界限划得非常清晰。在上一个劳动力密集型企业比如工厂、农场和基础服务业占主导的时代，员工批量招聘、批量离职，这样分工是对的，但在管理越来越精细化的当下，对于非劳动密集型团队来说，这样的分工已经行不通了。

与谁共事对于人才来说是天大的事情，人才喜欢跟一群跟他同等甚至级别高于他的人才一起奋斗。所以组建一个适合的团队是管理者自己的事情，不是HR的事情。

搭不出一个气味相投、实力相近的团队的后果就是，团队每个成员都会觉得管理者不行。而且当他们干不下去要离开的时候，这个管理者还会跟公司说：公司不行，招不到人。然后自我感觉良好地转身离开，下次还会犯同一个错误。因为他根本不懂如何搭建团队。

这部分内容非常重要，我们会在第三章的“团队搭建：搭团队是管理者自己的事”中详细说明。

第二点，软实力：打造吸引人的团队文化。

作为企业管理者要明白，你管理的对象都是成年人，而且是非常有主见，很可能起跑条件比你还优异的人才。他们在市场甚至人生上的选择很多，你得给他们一个留在你的团队里的理由。

所以你除了要扮演一个能持续帮他们突破的好老板，以及给他们一个彼此欣赏的团队，坚持打造一个持续吸引人的团队文化也是非常重要的。

团队文化这个软实力在管人的各模块的延展性和适用性都很强，我们将在第二章的“协调能力：协调的秘诀是极度坦诚”中详细阐述。

第三点，迭代提升：不停带团队打硬仗。

这里的“打硬仗”是指，要用不断地打“比赛”吸引他们，而不是像流水线一样地做事。

农业时代，生产方式停留在男耕女织，当时的组织形式主要是小作坊，管理起来更多是靠家族或情感维系，生产的产品个性化，但是手工作业成本高。

工业时代，福特、通用等公司通过改变劳动关系和建立管理体系迅速崛起，组织形式是大企业大流水线，管理起来更多靠流水线，大规模低成本批量作业，但是也使产品的同质化现象越来越严重。

信息时代，完成了两个时代优点的互补，是大规模的个性化时代。这靠之前的生产方式都无法完成，需要我们使用农耕时代个性化产品的关键——组织上的情感维系，去发挥个体价值，使产出个性化，同时使用工业时代流水线式的分工协作，实现大规模生产，也就是有情感维系的分工作业。

农业时代的小作坊像个团伙，团队无“组织”无“纪律”，但是有感情，大家团结在一起就是一个“干”字。工业时代的流水线则像军队，有“组织”有“纪律”但是没有感情。

现在我们的团队应该更像球队，有“组织”有“纪律”也有感情。管理者应该多带大家打“比赛”，带大家去挑战那些强队，打硬仗，让团队不停地优胜劣汰，而不只是做事情，更不能是流水线般地做事情。这部分内容将在第三章的“团队搭建”和“带队状态”部分详细讲解。

清醒地认识到人员是资源而不是成本之后，在此基础上做到上述3点，相信你就可以具备提升团队管理效率的完整思路了。

希望通过这个小节中对管理历史沿革的梳理和分析，我们能对管理中最复杂和多样化的难题——如何管好人，有一定的理解。最重要的是认知心态。我们要认识到：人力是资产，不是成本。

在这个认知调整下，我们需要把对单点优化的关注调整为对系统优化的关注，注重在管理人才时更多地进行团队的建设和体系建设，具体可以通过3个方面着手：

1.硬实力：提高团队人才密度。具体方法是亲手搭建团队。

2.软实力：打造吸引人的团队文化。具体方法是极度透明。

3.迭代提升：不停带团队打硬仗。具体方法是将团队当作球队而不是流水线工人或者只是亲密朋友，送他们去打“比赛”打硬仗，以此来磨炼及迭代团队。

这3方面的方法论和案例都将在后面章节中详细介绍。