第8法　供应商辅导法——供应商辅导降低成本

在早期的咨询实践中，笔者发现，一些企业在解决了内部的品质、成本、效率问题后，企业会再次遇到新的瓶颈。内部的管理环节容易受到控制，内部管理也容易有所提高，因为他们是看得见、摸得着的。而外部因素常常难以把握，特别是外部的供应链，如果供应商的品质管控水平、成本管控水平没有跟随企业内部共同提高，大部分企业会感到比较被动，一些企业甚至对个别供应商毫无办法。

基于这种认识，笔者在辅导每一个企业时，都会向企业最高负责人建议主动定期拜访供应商，进行良好交往和互动。他们中有些人感到愕然，笔者这时会问：“企业的客户有主动拜访过您吗？”回答基本都是否定的。

问题点在于他们的供应观念，他们中一部分人认为，供应商是“要钱”的，是行业的供应端，供应商应该来拜访我们，我们要拜访的是客户，客户是“给钱”的。

领导是这样认识的，下面的采购人员与供应商打交道时很容易形成“高高在上”的姿态，或多或少会给外部供应链的改善带来一些障碍。

这种传统的供应观念显然是有问题的，但是这种观念已经根深蒂固，想一下子改变，难度较大。

这时，笔者会对供应观念举例说明。比如：

一些日本企业的外协加工，在同等加工条件产出不能满足客户的需求时，企业会选择把最难加工、利润一般的零件留给自己，把容易加工、利润高的零件发给外协厂商。这种供应观念认为，供应商是帮助企业成长的助力，不应该把自己企业都难以加工、利润一般的零件发给外协厂商。

某企业老板甚至认为供应商比客户重要，客户在向企业“索取”各种资源，供应商自己出资买材料、雇人加工，“千挑万选”地送到客户企业，还要等到若干天后才能拿到货款，供应商才是真正支持自己企业的资源。无论这位老板的观念是否完全正确，关键他是这样说的，也是这样做的，在企业辉煌的时期，主动去拜访、帮助、支持各个供应商。笔者了解到，在他的企业出了重大问题的那一年，年底企业经营状况好转时，有数家供应商找他收款，其中一家供应商的货款已经延迟了13个月之久，供应商们知道他的企业出了状况，没有人主动去催要，更没有人去诉诸法律。供应商都知道客户出了重大问题，愿意帮助他的企业渡过难关。

某企业总经理多年以来用订单、用智力帮助了一家铜材供应商不断发展壮大。作为回报，铜材供应商为他新开的铜材零件加工厂提供月结120天的结算支持，而市场上的铜材结算往往是现金结算或到货后15天结算，能做到月结30天的企业都少见。

讲过这些事例之后，有的企业老板有所触动，后续开始了行动；有的企业老板仍然不为所动。这都没有关系，以后遇到供应商的问题时，至少他会想一想这些不一样的供应观念到底有没有道理，或者被市场再教育时能做到快速反应。

事实上，传统的供应观念也好，互惠互利的供应观念也罢，一些外资企业、大型企业在供应商辅导降低成本这个层面做得更彻底。

笔者了解的一家企业，这家企业是某国际知名企业的供应商，客户公司定期派出专门的精益改善小组对企业的物流、运输路线、机台布局、生产效率等方面提出改善建议，然后要求做出改善，有成果后要求供应企业进行合理降价。国内某大型企业也是这样操作的，该企业供应链管理部门主动聘请了多家咨询公司对各级供应商进行辅导、改善，最后要求供应商给出一定的合理降价空间。

当然，这是大公司的做法，中小企业的供应商辅导该怎么做呢？下面就以一家机械厂为例来说明如何辅导供应商。