创建合适的工作环境

以前，一个组织的章程更多地传达了组织的层级构成而不是组织内部的相互关系，“经理”就是“老板”。管理者和他们同行的领导风格都是指挥型的，告诉员工们要做什么，然后在员工执行任务的时候近距离地监督他们。与这种风格相反的是扁平化组织——在部门或甚至整个公司里，权力等级并不太重要，每个人实际上都是自己的老板。这意味着，如果有能力的员工能够参与到决策过程，他们更有动力来进行富有成效的工作，而不是注意监管者说些什么，想着怎么讨好监管者。趋向于扁平化组织的转变已经改变了对管理者的要求以及员工在和管理者相处时所抱有的期望。

决策的本质

“告诉要做什么”这一决策模式在组织中有重要的位置，但如果成了默认的模式，就会营造一种拘谨的氛围。高效的管理者应该知道在什么时候让他人参与决策过程，怎样让他们参与其中，倾听主流的意见，在必要的时候促进达成共识并进行授权。

彼得·欧内斯特〔Peter Earnest，《像间谍一样思考》（Business Confidential），AMACOM出版〕是国际间谍博物馆（International Spy Museum）的高管，此前他担任了25年中情局（Central Intelligence Agency，CIA）的秘密官员，以及11年中情局总部的高级官员。博物馆里的展览和“间谍冒险”需要做出决策时，他一定会采用“我说你做”的方式。其他情况下，他会冒险让教育项目团队里有创新想法的员工想出比好莱坞剧情还要精彩的、脱离现实的点子。他在必要时，也只是在必要时，才使用命令方式，这让他的团队明白在什么时候、多大程度上，他们可以进行创新，独立地进行决策。

健康工作场所的特点

促进健康的工作关系的环境具有以下主要特点：

•在一起工作的员工对将要完成的工作都有明确的期望。直接下属和他们的管理者对于手中的任务有相同的愿景。

•团队具备完成工作所需要的知识、技能和动机。管理者通过关注下属的行为来做出决定。

•每个人的需求和驱动力都被管理者考虑到。

•为了提高工作绩效，每个人都会获得教练辅导。

•同僚和团队成员都掌握一起有效工作的方法，使他们能够进行有效的项目合作。

只要创造了合适的环境，通过他人来实现目标就变得更容易。你的目标是帮助创造合适的激励环境来保证部门的成功。

和以前同事之间的错误关系，以及对上级管理者抱有的不恰当期望是创造这种环境中常见的障碍。

作为一名新经理人所面临的最大难题之一，就是监管以前和你平级而现在可能对这种职位转换不满的员工。这时候，你要客观、公平，集中注意力来最大程度地利用你的新工作机会，并确认你的上层管理者认为你确实是这个职位的最佳候选人。

职位转换的另一个方面涉及你的上层管理者对于你胜任新角色的看法。为这位高层管理者建立预期，这样你就不用处理前一份工作的遗留任务，也不用应对前一位任职者的工作表现。

要阻止这些障碍形成，或者在这些障碍开始成型的时候就摧毁它们，你需要有很好的沟通技能。这些技能是管理者取得成功的基本技能。