第一章 不要竞争思维，要博弈思维

华莱士的“全鸡汉堡”品类策略，已经成为2020年餐饮圈的热议话题。业界很多人都在分析，有人说华莱士现在的成功是定价的成功，有人说是供应链建设的成功，也有人说是“全鸡汉堡”这个品类的成功。这些说法都对，但都只停留在“战术”的层面，没有洞悉到华莱士成功的“战略真因”。

华莱士对于现代商业社会来说是一个具有巨大学术价值的案例，它明确了“商业活动不是竞争导向，而是顾客导向，甚至是所有利益相关方导向”的事实。本文将带你从顶层战略思想开始，一一解开华莱士是如何通过“博弈思维”重新构建企业的战略难题。

1. 中国有6亿人的月收入只有1000元

2020年，李克强总理语重心长地说：“中国是一个人口众多的发展中国家，我们人均年收入是3万元人民币，但是有6亿人每个月的收入也就1000元，1000元在一个中等城市可能租房都困难，现在又碰到疫情，疫情过后民生为要。”

6亿人的月收入仅1000元意味着什么？意味着我们在大街上每遇到3个人，可能就有一个人的月收入只有1000元，意味着按照一日三餐来计算，他们每一天都不断地面临一个问题：“今天，10块钱我还能吃到什么？”

可能是半碗兰州拉面，是三分之一份炒饭，或者是九分之一个比萨饼。

但10块钱在华莱士能买到什么呢？3个汉堡。

20年前可以，现在在一些三四线城市也一样可以，这个促销活动华莱士做了整整20年。

这是华莱士这家企业的起点，也是一直萦绕在华怀余、华怀庆两兄弟心里的一个愿景：“这些收入不那么高的人，他们也想要、也有权享受到品质更好的食物、更好的生活，而这正是我们的责任，更是我们的能力。”

正是因为这样，才诞生了华莱士20年不变的企业经营使命：做让人人都吃得起的、高品质的洋快餐。

2. 面对麦当劳等行业对手的威胁，该怎么办

2019年5月，华莱士正式与华与华达成合作，当初找到华与华的时候，这家大多数人心目中的小企业，已经在全国拥有了超过12 000家直营门店，比麦当劳和肯德基在国内的门店加起来还多。而已经获得成功的他们，在第一次见面的时候，问了华杉一个问题：麦当劳发布5年战略，计划从2017年开始每年开店500家，同时将三四线城市的门店占比提升至45%，并推出大量的工作餐、半价餐等活动，也预示着他们正在下沉渠道，降低价格。如果该趋势延续下去，可能会对华莱士的优势市场形成冲击，华莱士该如何与他们进行竞争？

华杉当时回答：“一个班上有一个班花，20多个小伙子都喜欢她，但就算你把其他小伙子都打败了，这个班花也不一定会跟你，所以泡妞的关键在于妞而不在于情敌。”

不可否认，当我们在谈论企业发展、企业战略的时候，往往离不开竞争这个词，这是商业界谈论最广泛的词语之一。很多人热衷于将商业竞争比喻成战争或者是体育运动的竞争，认为竞争就是打败对手，就是争夺顾客。

这样的比喻的确很吸引人，然而它实际上具有误导性，战争是零和竞争，只能有一个赢家。在这种情况下，一方的收益必然意味着另一方的损失，而且双方不存在合作的可能。

华与华并不这么看待竞争，我们更愿意将商业竞争比喻成演艺界的竞争，演艺界里可以同时存在很多优秀的演员或者歌手，每一个人都以自己的方式创造价值，每个人都能发掘并创造特定的观众，表演者越多、观众越多，演艺界也就越繁荣，这种价值创造叫作正和博弈。

所以，同行是一种假设，竞争是一种幻觉。

面对行业竞争对手的威胁怎么办呢？答案就是：不怎么办！因为大家做自己的生意，不是为了威胁你，我们也做自己的生意，除了我们自己，谁也威胁不了我们。

3. 竞争不是为了打败对手，而是为自己赢得未来

德鲁克说过：“企业追求利润最大化，不仅是错误的，而且答非所问，不如说企业追求的是利润最小化，因为利润是投入竞争的武器，那企业最大的追求是什么呢？就是基业长青，永续经营。”

华与华认为一切行动始终服务于最终目的。不要竞争论，要博弈论，博弈的过程就是和其他的博弈参与方，寻找到纳什均衡的过程，形成一个井水不犯河水的稳定格局，找到纳什均衡就可以基业长青。

所以，企业博弈战略就是以基业长青、永续经营为目的而制定的企业战略，不以打败谁为追求，而是与其他的博弈参与方求得纳什均衡。

面对麦当劳等行业巨头的潜在威胁时，华莱士不需要做出任何反应，对它而言更重要的是：盯着自己的生存和服务问题，去思考该如何为自己、为顾客创造更大的价值。

那么华莱士该如何为自己、为顾客创造更大的价值呢？