一个案例

在我撰写《跨越鸿沟》时，所有的例子都取自那些或多或少在无意中跨越鸿沟的公司。也就是说，由于我们对这一过渡期没有一个明确的概念（尽管许多精明的投资者和执行官凭借直觉知道它的存在），因此很难制定明确的策略来顺利过关。然而，该书推出后，很多公司有机会将书中的理念纳入规划，并取得了很大成功，其中就有Documentum公司。

Documentum公司经营的是文档管理软件业务，其高端系统最初是在施乐公司（Xerox）设计的。直到1994年，这家公司几乎还不为人知。20世纪90年代初期，它一直在鸿沟里挣扎，年收入只有几百万美元。它每年都提出一个新的愿景，但没有什么产品可供展示。1994年，它横空出世，从计算机辅助新药审批（CANDA）这一特定利基市场起步，成为制药行业占据压倒性主导地位的系统供应商。它是怎么做到的？

1993年年底，在一系列管理层会议上，Documentum的高管团队审阅了大约80个细分市场滩头阵地候选项。根据下列五个标准，他们将范围缩小到一个目标。

（1）目标客户的资金是否充足，我们的销售人员是否可以随时接触到他们？

（2）有令他们信服的购买理由吗？

（3）我们今天能否在合作伙伴的帮助下，提供一个完整产品来满足那个购买理由？

（4）是否不存在任何根深蒂固的竞争会妨碍我们公平地尝试这项业务？

（5）如果赢得了这个细分市场，我们能够利用它进入更多的细分市场吗？

就制药公司而言，毫无疑问，它们资金充足，而且这项应用的目标客户是随时可以接触到的，因为它是一个特殊部门，唯一的工作就是处理注册申报。所以它通过了第一关。

至于令人信服的购买理由，在一个典型的专利药品的生命周期内，其年平均收入为4亿美元。专利有效期为17年，但这一期限始于专利授予日，而非监管批准日。所以从获得专利的那一刻起，每延误一天都会让制药公司损失100万美元的收入机会。Documentum的团队认为这个理由已经足够令人信服了。

真正的挑战在完整产品这一块儿。CANDA文档集通常有20万～50万页不等，有大量不同的来源，一些是计算机化的，还有许多则不是。Documentum将其所有系统开发和完整产品营销的重点都放在整合这一套特定的、高度多样化的来源上。为此，Documentum必须大量利用来自规模大得多的供应商的合作资源，如太阳计算机系统公司、甲骨文公司和CSC（计算机科学公司）等。但根据从先达公司（Syntex）的一位意见领袖所资助的项目中获得的经验，公司可以看出这是可行的，因此该细分市场在这项考核中也过关了。

至于竞争，虽然其他竞争对手规模要大得多，技术接受度更高，用户群体更为稳固，但目前尚无人真正站出来应对整个CANDA挑战。Documentum认为，通过努力，它将能够从根本上改变经济等式，并将这一事实传达给财务型买家。

最后，如果它赢得了在制药领域的CANDA应用，它可以很容易扩展到制药领域的其他部门，如制造和研发，以及其他美国食品药品监督管理局（FDA）监管下的行业，如医疗设备和食品加工。

这一切筹划的结果是什么？在短短一年时间里，从1994年第一季度获批开始，到1994年年底，在前40位目标客户中，Documentum赢得了30位。在同一时间段内，与它最接近的对手只赢得了一位客户。它那一年的营收运转率增长了两倍，目标是再增长两倍。它是该领域无可置疑的市场领导者，这使它获得了远远超过其规模所应有的影响力。它永远也不会被逐出这个市场。事实上，从制药行业的角度来看，也不允许它倒闭。因此，它现在可以从一个强势位置上进军市场，并且有很强的市场扩张前景。这就是跨越鸿沟的力量。

这里要总结的关键点是在主流市场中获得第一个利基市场对于市场发展的强大影响。再举一个例子，考虑一下当今市场上寻呼机和带配套笔的个人掌上电脑（PDA）的现状差异。大多数人两者都不用。但如果你问别人：如果你带着寻呼机，你认为它会有用吗？大多数人会回答“是的”。而在被问到关于PDA的相同问题时，大多数人的回答是否定的。当被问及原因时，他们指出，他们看到某些领域的人在日常生活中一直要用到寻呼机——医生、局域网管理员和其他随时待命的人员，但他们不知道哪一个人群会在日常生活中一直使用PDA。因此，他们更愿意考虑采用前者而不是后者。这是赢得滩头阵地背后的逻辑中的一个关键部分，即它不仅能为你赢得一些最直接的客户，也能使所有未来的客户更乐意买入。