02／任何企业都躲不开的三大周期

要跨越周期，先得认识周期。所有的企业，都存活于三大周期之中。

宏观波动周期

生活不是一条直线，经济的发展亦如是，总有上下起伏的波动。企业的兴衰成败，既受内部条件的影响，又受宏观经济环境和市场环境的影响。如果企业经营者不能对经济周期的波动有一定了解和把握，并制定相应的对策来适应周期的波动，就可能在波动中丧失生机。

简单来说，经济周期是“复苏、繁荣、衰退、萧条”几个阶段的周而复始。

如果按照时间维度来划分，又可分为以下四类。

1．基钦周期

基钦周期长度较短，通常在40个月左右，也称为“短周期”。基钦周期主要考察的是库存变化，因而，在经济领域也被称为“库存周期”，是经济趋势判断的一个重要依据。1923年，经济学家基钦对周期波动进行了观察，故而以他的名字来命名。

基钦周期是从“库存”的角度思考的，如果把商品的供求进行拆分，并结合库存变化来看，就会形成四个相位的循环往复：主动去库存、被动去库存、主动加库存、被动加库存。

2．朱格拉周期

朱格拉周期的长度，通常在10年左右。该周期的提出者朱格拉认为，危机不是突然爆发的，而是社会经济运动阶段中的一个环节，即繁荣、危机与萧条。

朱格拉周期是从“设备投资”的角度思考的，因而也称为“投资周期”，即：设备更替与投资高峰时期，经济增速快；设备投资完成后，经济也随之衰退。

我国从1981年开始，大致经历了3轮朱格拉经济周期：1981年～1990年，1990年～1999年，2000年～2009年，现在我们或处于第四轮周期的尾端。

3．库兹涅茨周期

库兹涅茨周期的长度在15年～25年左右，可称为“中长周期”，是美国经济学家库兹涅茨提出来的。这个周期与地产关系甚密，它描述的是建筑业和房地产兴衰的波动，故而也称为“建筑周期”或“地产周期”。众所周知，地产的变化与人口的繁衍和迁移密度息息相关，因此，这个周期也在一定程度上反映了人口周期。

1998年，我国彻底终结了福利分房政策，房地产周期正式开启。按照库兹涅茨周期来算的话，我国的“地产周期”或已开始回落。

4．康波周期

康波周期的年限是60年，它是俄国经济学家康德拉季耶夫提出来的，他率先发现全球资源品价格会在长周期波动。自从工业革命以来，几乎每60年就开启一场大的技术创新。

1820年，英国人发明了蒸汽机，进入工业1.0时代；1880年～1890年，人们通过分工和生产线的方式提高劳动效率，进入工业2.0时代；1930年，德国出现新的工业模型，即电气化工业，进入工业3.0时代；2006～2007年，德国有人提出工业4.0，即智能化制造。

企业与个人所处的时间点不同，所面临的产业和人生也是大相径庭。了解了宏观波动周期，再结合实际生活以及企业的发展历程，我们对它的认知和感触也会进一步加深。

产业生命周期

调查显示，每50年就有超过2/3的世界500强企业面临倒闭的命运。不是这些企业做得不够好，也不是它们不努力，而是产业生命周期所致。这些企业所在的产业落伍了，由于惯性和路径依赖，在转型上未能跟上时代的脚步，故而遭到淘汰。

实际上，每个产业都要经历一个由成长到衰退的演变过程，这就是产业的生命周期，通常分为导入、成长、成熟、衰退四个阶段。同样一件事，在这四个不同的时间点去做，获利模型是不一样的。

以家电行业为例，20世纪80年代做洗衣机、冰箱、电视，和今天做家电，完全不可同日而语。早年做家电主要是成为标准化生产者，扩大规模，到了90年代就要发展渠道了，到21世纪初则需要做并购，到今天就得做智能硬件了。

产业的生命周期对企业制定发展战略影响重大，只有明确产业所处的生命周期阶段，企业所处产业价值中的地位，才能做出明确的战略定位。在过去的三四十年里，产业生命周期相对趋缓，产品和消费的改变大概要5年～10年左右。但是，这几年行业所面临的经济周期开始大幅压缩，这就要求我们的企业要在更短的时间里进行组织和模式变革，以及产品和消费迭代。

企业生命周期

美国管理学家伊查克·爱迪思，花了二十多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，由此创立了企业生命周期理论。他把企业生命周期分为十个阶段，即：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期前期、盛年期后期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。基于此，爱迪思还画了一条像山峰轮廓的企业生命周期曲线。

据说，这条曲线可以延续几十年，甚至上百年。然而，在现实中，很多企业尚未走完这条完美的曲线，就彻底消亡了。有的仅仅是几年、十几年，还在成长期就夭折了。原因就是企业在不同的生命阶段，都必须克服某些困难或过渡期的问题。跨过去了，就能进入下一个阶段；跨不过去，就在那儿定格了。

当企业从一个生命周期阶段过渡到另一个阶段时，必须放弃旧的模式，学习并转换新的行为模式。如果企业把精力耗费在试图清除让变化发生的障碍上，是徒劳无益，并会遭遇一场危机。这时候，就需要来自外部的干预，倘若异常问题被长期拖延而得不到恰当的干预，企业的生存就将受到致命的威胁。

多数企业都遵循典型的发展路径，在这条路上遭遇问题，是因为企业尚未开发出某种能力。在解决这些问题的过程中，企业就培养出了沿着生命周期阶段前进所需要的能力。作为企业的领导者，我们最重要的价值就在于，处理好那些必经的问题，重新整合资源，应对全新的变化。

今天的商业世界，变化在加速，生存挑战也变得愈发复杂。谁能够幸存下来？就如达尔文所言：不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是最能适应变化的。哪一个企业能够最快速地作出正确决策，并最快实施，它就能活下来。

当我们的企业可以面对和解决越来越大的问题时，就意味着它的优势和能力在提升。我想，你知道这意味着什么？一个企业的增长繁荣期不断拉长，就预示着它的生命周期在变长。