第二节　XaaS：数字服务商业模式

XaaS：推动数字化转型

在基于移动互联网和云计算等第三代信息化技术的企业数字化转型过程中，主要通过两种方式实现新的增长：内部运营的数字化转型、对外商业模式的数字化转型。对外商业模式的数字化转型，是数字化转型的重中之重。因为内部运营的数字化转型的主要目的是提高效率、降本增效；对外商业模式的数字化转型的目的是创造新的收入源。

在对外商业模式的数字化转型方面，主要是从之前的产品型商业模式转向数字服务类商业模式，特别是基于云计算平台的数字服务，这就是XaaS（一切即服务）模式，包括IaaS（基础设施即服务）、PaaS（平台即服务）及SaaS（软件即服务）。其中的IaaS和PaaS模式更适合大型科技公司，而SaaS模式则适用于所有的商业企业。

XaaS数字服务的商业模式，诞生于科技企业中的IT和互联网企业。最早的AWS云服务就是IaaS模式，后来的Microsoft Azure、Google Cloud等，巩固了IaaS和PaaS这两类科技公司产品转型的方向。简单理解，IaaS和PaaS就是IT和互联网公司将IT资产（软件、硬件和网络等）的运营方式，转换成为集中管理、集中运维，并以互联网门户的方式对客户提供按需使用、按用量付费的模式。

TSIA（Technology Service Industry Association，美国技术服务行业协会）是一家帮助高科技企业战略转型为以技术服务驱动利润增长企业的研究与咨询机构。TSIA的研究团队与上百家高科技公司合作，包括80%的财富100强技术领袖企业，收集了XaaS业务的最佳实践和启动策略。TSIA在云计算开始后没多久，就开始研究和追踪50家大型高科技企业（TSIA T & S 50）的营收表现（见图2-1），这50家大型高科技企业包括Microsoft、IBM、Adobe、Oracle、Autodesk、Cisco、CA、HPE、VMware、Equinix、Ericsson等。这50家大型高科技企业基本上是传统IT软件和硬件产品公司，它们在这轮数字化转型中率先向不同模型的XaaS转型，有些取得了很大的成功，如Microsoft、Adobe、VMware、SAP等。

由XaaS诞生的订阅经济

企业客户更愿意租用技术而不是直接购买技术资产，这个趋势导致了XaaS订阅经济的诞生，终结了传统技术商业模式。当企业客户决定不再拥有而是租用科技资产时，将会发生三件事情：不会为不想要的功能支付费用；不再需要处理不想要或不需要的资产；可以更灵活地切换提供商。

对于高科技公司而言，于是就出现了“供给侧结构性改革”：在之前的高科技商业模式下，高科技公司倾向于向企业客户销售过多的技术产品，以此拉高自己的营收；而高科技公司在设计每一代产品的时候，也倾向于换个名字就向企业客户销售重复的技术和功能，特别是不同供应商的利益纷争和利益保护导致企业客户经常重复性建设IT系统，导致不同IT系统之间不互联互通，不同技术供应商之间的产品可移植性差、技术共享性低等问题。

在传统的高科技商业模式下，企业客户会在前期进行大量投资以获得技术资产，而一旦进行了这些投资，就需要为保护这些技术资产的价值而持续不断地投入维护成本。在订阅经济中，技术服务商负责维护资产，企业客户则无须投入高额的“保险费用”。同时，由于技术服务商统一维护大规模的技术资产，企业客户由此得到了一致性的技术体验，碎片化的技术和数据孤岛现象得以消失。即使在多云和混合云时代，超大规模的云技术供应商被削减到只剩几家，对企业客户来说仍是利好消息，因为这些云技术供应商往往为了维护企业客户的利益而彼此联盟，打通各自云技术之间的壁垒，从而为企业客户提供一致性的技术体验。

实际上，XaaS的订阅模式，把以前产品和技术导向的高科技商业模式及高科技部署模式，转向了商业和业务结果导向的模式；无论是企业还是技术供应商，都共同为最终的企业经营结果负责，并从最终实现的企业经营销售中分得各自的回报，因此XaaS技术供应商不再设计复杂且晦涩难懂的技术产品线和产品型号，企业客户也只按技术功能租用技术服务。例如，企业只向云服务商租用网络服务，至于云服务商使用的是Cisco（思科）的交换机还是HPE的路由器，企业既不关心也被屏蔽了这些具体的产品品牌和技术型号，企业只需要了解自己租用的网络带宽和高可用性等SLA服务水平指标即可。在订阅经济中，技术供应方和使用方的博弈关系得到了极大的改善。

XaaS的商业模式

传统高科技公司向XaaS的转型，不仅是从产品模式向服务模式的转型，更是整个公司运营模式的配合与转型，涉及的财务模型、财务报表模型、市场营销模型、销售模型、人才能力模型等都需要相应的转型。例如，Microsoft（微软）就从2016财年第一财季开始采取了新的财报格式和科目，后来又陆续进行了微调以反映XaaS模式的增长性和增长能力。

XaaS有几种与传统企业不同的财务和运营指标：平均客户收入（Average Revenue per Account）、客户生命周期价值（Customer Lifetime Value，LTV）、客户获取成本（Customer Acquisition Cost，CAC）、客户生命周期价值对客户获取成本比率（LTV To CAC Ratio）、客户流失率（Customer Churn Rate）、客户留存率（Customer Retention Rate）、月重复性营收（Monthly Recurring Revenue，MRR）、按月计算重复性营收增长率（MoM MRR Growth）、客户盈亏平衡时间（Month to Recover CAC）、净推荐值（Net Promoter Score，NPS）等。

TSIA建议，云服务企业必须从根本上改变自己的营收引擎和运营能力，包括围绕核心订阅服务项目展开高等级的年金类云服务，这些高等级年金类云服务将为商业模式增加收入和利润；具备对云服务消费的分析能力，必须能够分析客户使用云服务情况的数据和信息，而这些分析将成为留住客户和扩展客户价值的更经济的方式；基于对云服务消费的分析，增加客户的“用云量”，而有一些云服务将会收费，另一些将免费提供。

另外，TSIA研究认为如下措施可以提升云服务的采用速度和深度：通过设置客户成功（Customer Success）经理一职（见图2-2）来扩大销售，成为云服务企业长期盈利的关键能力，这将是一个比传统的直销团队更具成本效益的策略；通过低成本结构扩大销售，成为最主要的获得收入的方式，这意味着要降低客户进入的门槛，并采取更系统化的客户价值扩张方法；基于项目的云服务必须盈利，或者通过工程化的方式实现盈利。云计算公司90%的营收通过XaaS订阅收费获得，10%的营收来自其他帮助客户成功的服务。

Salesforce在2018年的成功验证了TSIA的观点：订阅类服务营收占总营收的93%，其余7%为辅助性专业服务及培训等；订阅类服务的成本保持在订阅类服务营收的20%左右。Salesforce的销售方式以直销为主，辅助渠道类销售方式。Salesforce的客户成功集团（Customer Success Group），主要通过专业服务帮助客户用好云。Salesforce的第一大增长策略是现有客户的交叉销售和增值销售，也就是寻求向已经采用了Salesforce云服务的客户、向其更多的机构和部门，销售更多的高等级版本和增值订阅服务。Salesforce寻求成为企业数字化转型的战略伙伴，并与客户最高层直接展开对话。Salesforce的其他成长策略包括减少客户流失、扩展已有的服务产品种类和不断提供新的服务种类、扩展合作伙伴生态系统、提供垂直行业解决方案、推广客户成功采用的实践与案例、鼓励第三方基于Salesforce云平台开发应用等。

在营销与销售模式方面，XaaS以直销为主，而且客户往往自助注册一个免费的SaaS账户开始试用，试用成功后再逐步增加付费用量。在这个过程中更多的是基于互联网的自助式体验及免费版本体验，因此在整个从客户获取到客户初始采用阶段，都更多的是依靠市场营销的力量而非大量销售人员；在客户采用阶段，更多的是依靠客户成功的平台化和工具化机制及客户成功经理的辅助；在客户续约或续签，以及加深加大用云量和扩展采用云产品阶段，才需要销售的直接介入。在整个过程中，用户净推荐值更为重要。因此，XaaS是全民营销的模型，市场营销在公司中处于战略地位，销售则处于辅助地位。

XaaS的研发和运维模型也与传统的产品类业务不同，由于云服务的无形和无实体触摸性，XaaS更强调客户体验和满足客户需求。客户体验的好坏，直接决定了XaaS能否成功；而客户需求，则决定了XaaS的研发方向、更新频率等。例如，AWS在研发新的云服务前就写好新闻稿，通过从客户角度写新闻稿来确认将要发布的产品可满足客户的某类需求，再反过来开发云服务。

由于XaaS的7天×24小时×365天在线特点，要求运维也是7天×24小时×365天的模式，这对于传统的产品类运维提出了极大的挑战。DevOps敏捷开发运维模式不仅仅是云服务的开发运维模式，而且也意味着企业文化的重大改变，敏捷文化意味着企业人员配置的小规模化、小组化、工具化、平台化、快速响应化、决策分散化等一系列重大改变，不同岗位的KPI及薪酬也需要重新设计和考虑。而考虑到整个XaaS模式的知识性，也需要学习型和成长型企业文化，如Microsoft就运用Growth Mindset（成长型思维）重塑了企业文化。