作为辩证企业的IBM

在前董事长兼首席执行官郭士纳（Louis V. Gerstner）的领导下，IBM实现了历史性的转变。他说：“IBM在过去的10年中，已经开始有能力处理非常高水平的内部复杂性，甚至是明显的矛盾，而不是躲避或压制冲突。我们正在学习如何管理这些冲突、矛盾，甚至从中受益。”[13]他接着称，新转型的IBM是一家“反直觉”的公司，并指出它具有以下看似相反的特征。

·大，但是快。

·创业精神和严明纪律。

·既以科学又以市场为导向。

·能够在全球范围内创造智力资本，并将其传递给客户。

在担任IBM首席执行官的10年间，郭士纳充分利用在过去经验中积累的隐性知识，做出了两项最重要的决策。首先，他之前在美国运通（American Express）的经历促使他决定将IBM整合在一起，而不是将其分割成单独的部分。作为IBM的客户，他开始相信像IBM这样的公司有一个非常重要的角色，那就是集成所有的信息技术，并向客户交付一个有效的解决方案。其次，他之所以决定打造行业内最具影响力的服务企业，是因为他曾担任服务领域两家领先企业——麦肯锡（McKinsey）和美国运通（American Express）的掌门人。他承认，他从多年的经验积累中得到一种预感，相比技术型公司，服务型公司是更合适IBM的。

郭士纳还利用隐性知识作为杠杆对IBM进行转型。例如，他一上任，便发起了“熊抱行动”（Operation Bear Hug），要求他手下的50名高管至少拜访IBM的5家最大客户，这是改变IBM公司文化的最早尝试之一。他意识到，公司内部流程非常重要，因此，他希望自己的高层管理人员到现场去倾听客户的意见。郭士纳说：“这是一种强调我们要建立的公司是由外而内的重要方式，客户将推动我们在公司所做的一切。”[14]

郭士纳在选择接班人时，把热情、理想和情感这一隐性知识的认知维度作为最重要的标准。郭士纳在评价自己选择萨缪尔·J.帕米沙诺（Sameul J. Palmisano）作为自己的继任者时，指出了帕米沙诺对于IBM深深的热情——IBM代表什么，IBM可以成为什么，IBM可以做什么。郭士纳观察帕米沙诺，说道：“他有一种情感上的一天24小时的依恋，这让他获得胜利并不断提高成功的水平。”[15]

与此同时，郭士纳敏锐地意识到，经过多年的自我强化，根深蒂固的核心信念有一天可能会失灵。他特别提到了“尊重个体”，这是托马斯·J.沃森（Thomas J. Watson）提出的三个基本信条之一。他认为，这一信条意味着创始人没有考虑到的一些事情。随着时间的推移，“尊重个体”意味着IBM的员工无须做任何事情就能获得丰厚的福利和终身的雇佣权，而一个IBM的员工可以做任何他或她想做的事情，却只需对此负很少的责任甚至不用负责。

成功的机构，如IBM，发展了能够强化机构信念和价值观的文化。这些信念和价值观反映了它们产生的环境。然而，当环境改变时，文化却很难改变。事实上，文化成了机构适应能力的巨大障碍[16]，让IBM陷入了同样的“过度适应过去成功”的陷阱，这个陷阱困扰着恐龙。

郭士纳的行动和行为表明，他是辩证思维的强烈倡导者。他强调隐性知识和显性知识，并且常常称自己为“局外人”，实际上，他是IBM完美的“内部人”。他是“认为变化是通过冲突和矛盾实现的”学说的支持者。

郭士纳回顾了他在IBM的任期，认为创建一个真正的“集成”企业是他留下来的最重要的事物。甚至在他开始进行IBM转变的挑战之前，公司内外几乎已经有了将公司分割成各个部分的预想。然而，郭士纳看到了该公司最大的潜在价值，即通过协调多个部门，共同解决客户的问题，以及让IBM成为技术的首要集成商，从而实现协同效应。他认为，客户需要像IBM这样的，既能创造技术又能集成技术的合作伙伴，而解决方案不在于拆分IBM，而是将其保持为一个整体。

郭士纳决定将IBM作为一个统一的企业，可以追溯到在美国运通任职期间，他作为IBM的客户所积累的隐性知识，以及作为IBM首席执行官与关键客户的频繁互动。这些经验使他能够运用内部人的观点（论题）和外部人的观点（对立面），来创建一个真正以客户为中心的集成商（综合）。