作为辩证性企业的佳能

佳能在首席执行官御手洗富士夫（Fujio Mitarai）的领导下，从一个担负着亏损子公司的笨重企业集团转变为一个精简且盈利的公司。在佳能北美分公司工作了23年后，御手洗富士夫于1989年回到日本，并于1995年成为佳能集团总裁。在改造和转变佳能的过程中，他既接受了美国人对利润的务实追求，也接受了日本人的传统商业价值观，形成了一种结合东西方风格的管理模式。

御手洗富士夫在整个公司推广并采取美国的类似做法，以削减成本、清理财务。上任3个月内，他下令关闭4个无利可图的部门——个人电脑、液晶显示屏、电动打字机和光学存储卡。他在组织内部发出了一个明确的信息：利润第一。在御手洗富士夫的领导下，佳能成为第一批公布合并收益的日本大公司之一。他还强调了股东价值，提高了公司账目的透明度，并亲自出席了投资者关系会议。他还迅速引入了美国的一种标准做法，即现金流管理，当时这在日本还没有流行起来。

御手洗富士夫采取了迅速而大胆的举措，将动画重新引入佳能，并坚信自上而下的管理方式。“高层的工作是产生智慧、设定目标、制定战略，领先于所有人并产生结果。这种自上而下的方法很具美国风格，但是我喜欢它。”[17]在美国的23年里，他学会了如何快速地做出决定，并采取一种自上而下的管理方式，“我在美国的经历对我影响很大”[18]，御手洗富士夫说道。

例如，他对利润的关注源于1966年他在美国的经历。当时，一位来自美国国税局（IRS）的审计员到御手洗富士夫位于曼哈顿的仓库办公室拜访他。美国国税局的审计人员认为，相对于佳能的销售额而言，佳能的收益率太低了，因此他质疑佳能试图逃税。实际上，御手洗富士夫是通过对应收账款的修修补补，最终获得了微薄的利润。当审计人员发现佳能在美国上市时，他对御手洗富士夫说：“你的所作所为是疯狂的，当经营应该是亏损的时候，你却想要盈利。相对于此，你应该收回所有的应收账款，存入一个储蓄账户，然后返回日本。关闭办公室，什么都不做，这样你至少可以获得5%的利息。”御手洗富士夫回忆道：“那时候我突然意识到，如果你不能赚钱，做生意就毫无意义。”[19]

然而，对御手洗富士夫而言，维持终身雇佣制和赚钱一样重要。他认为，终身雇佣与精英制度相结合，仍然是日本最有效的就业形式。在美国，员工“比日本员工有更多的流动性和工作机会，还有一个社会基础设施让他们能够从一份工作换到另一份工作”。[20]他认为，在日本不是这样的，员工是家庭的一部分。佳能由他身为医生的叔叔御手洗毅（Takeshi Mitarai）创立，至今仍没有忘记提供工作保障的重要性，这也是让员工努力工作和保持忠诚的一种方式。

甚至在日本陷入经济困难的今天，御手洗富士夫也保证不裁员，他主张终身雇佣制，理由有以下3点。

（1）终身雇佣制创造了一个共享命运的组织。通过在困难时期不裁员的方式，我们建立了一种相互信任的关系。

（2）开发一项专利需要10~15年的时间，这意味着我们需要创造一个让人们对工作和生活感到安全的环境。这与资历不同，我们拥有73 000项专利，这是终身雇佣制积极而非消极作用的生动实例。

（3）存在保密问题。我们有多层内置的安全检查，但防止秘密泄露的最好方法是激发忠诚。[21]

同时推行“不裁员”政策和“利润第一”政策似乎是矛盾的，御手洗富士夫承认悖论和矛盾是佳能的一种生活方式。例如，为了坚持良好的公司治理，他很注重股东价值，但是反对美国任命外部董事的做法，并赋予内部审计师更大的权力。他相信速度经济（比如他迅速决定关闭4个部门）和耐心经济（比如终身雇佣制）。“面对悖论，我们欣然接受并继续去解决它，我们一直在前进”，他评论道。

御手洗富士夫采取非正式的、每日的董事会会议（称为asakai或“晨会”，因为他们在早上8点之前开始），以及每天与高级经理的午餐会议来接受和应对悖论。御手洗富士夫是这样描述这些会议的。

@lt我们公司8：30开始上班，但大多数主管每天7：30到达办公室，8：00到我的办公室。在1小时左右的时间里，我们会交换意见，讨论业务，有时会进行决策。上午9：00，他们各自离开……如果出现矛盾，我们立即讨论问题，迅速制定解决方案，然后继续前进。

@lt我所有的会议都会在午餐时间进行1小时，因为每个人都要吃午餐，所以出勤率是100%。我们在5分钟内吃完午餐，剩下的50分钟则在激烈的辩论中度过。我们在利用本来就是午餐时间的“空闲”时间。

@lt管理策略会议、主管会议、部门领导会议都会在午餐时间进行，大部分时间我们吃乌冬面，但有时也吃寿司（这两种都不需要什么时间）。[22]

御手洗富士夫利用这些会议识别问题，并从多个角度讨论问题。在清晨的会议上没有既定的议程，因此，主管们被鼓励提出他们所想的，并且可以表达相反的观点。因此，最新的管理术语不受欢迎。这些会议为意义创造（称为“场”[23]）提供了一个共享的环境，在这里，理想主义与现实、约束与可能性、内部能力与市场机会被从多个角度进行辩论，并动态结合。

会议没有既定的议程，但必须在规定的时间内结束。知道会议将在50分钟后结束会加快进程，但是知道每天都会举行会议会让人在开会时更有耐心。有时，有些事项可能在几周内都无法做出决定。御手洗富士夫试图将每一家佳能工厂改造成新的生产系统，将工人组织成小的集群或“单元”，而不是长长的装配线。御手洗富士夫花了数周的时间说服持怀疑态度的高管们，让他们参与每天的辩论，讨论这种安排的利弊，然后才能达成共识。[24]

佳能让我们得以一窥辩证的公司是如何运作的。一方面，它并不是被动地应付悖论（比如不裁员和利润至上）。相反，它利用悖论作为超越自身的杠杆。另一方面，它努力使每个人都参与到对话和辩论中来，形成一种创造性的程序，比如asakai，这些形成了创造新知识的“场”。