1.3.2 组织管理层次设计
彼得·德鲁克曾说过：“组织不良是最常见也是最严重的病症，即管理层次太多。组织结构的一项基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理层次设计是组织设计的重要内容。管理层次是指组织内从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的管理层次，即组织内按照隶属关系划分的等级的数量。
组织的管理层次受很多因素的影响，企业需要结合发展阶段、规模、高层集权偏好等多种情况来设定，并根据企业内外部环境不断地进行调整和优化。那么，我们该如何设计组织的管理层次呢？
1.设计管理幅度
在众多影响因素中，管理幅度是决定管理层次的基本因素。在进行管理层次设计时，首先要设计管理幅度。
【管理研究】管理幅度的定义
管理幅度是指一名管理者能够直接管理的下级人员人数。当组织规模一定时，管理层次和管理幅度之间存在着反比例的关系。管理幅度越大，管理层次越少；管理幅度越小，管理层次越多。
不同的组织，其组织管理幅度千差万别。20世纪70年代，美国洛克希德·马丁公司对影响组织管理幅度的因素进行了广泛的实证研究，认为主要有六个因素对管理幅度有影响，如表1-1所示。
表1-1 影响管理幅度的因素及权数[2]
在分析了各影响因素的等级和权数后，美国洛克希德·马丁公司也给出了管理幅度的参考值，如表1-2所示。
表1-2 管理幅度参考值
除了美国洛克希德·马丁公司给出的六个影响管理幅度的因素，管理者的领导能力、下属的工作能力等也会对管理幅度产生影响。在进行管理幅度的设计时，要根据企业实际情况进行调整。
2.分析组织纵向职能分工与组织效率
在确定了管理幅度后，还不能就此简单地确定管理层次。要完成管理层次的设计，还要考虑组织纵向职能分工与组织效率。
管理层次的实质是组织内部纵向分工的不同层次。通常情况下，在进行管理层次设计时，首先要根据纵向职能分工确定基本的管理层次，然后再根据有效的管理幅度推算具体的管理层次。
其次，管理层级设计必须有助于提高组织效率。当前市场环境要求企业具有高效率，如果组织中的管理层级太多，会导致决策流程过长，进而降低组织效率。
伯兰为了帮助IBM吸引客户，提出了企业联盟的构想，后发展成一个几百人的部门。企业联盟颠覆了传统的销售人员上门推销硬件的营销方式，它通过程序员主动向客户了解其真实需求，从而根据客户需求，在较短时间内研发出能够满足客户要求的软件，简言之，就是为客户提供定制化的服务。这种方式大大吸引了客户的眼球，许多客户都主动找上门来。尽管客户都想找企业联盟，但是伯兰的权力有限，无法向其他部门提出要求。再加上IBM组织庞大，经理人员非常多，想要推进一项工作十分困难，需要经过的层级太多。因此，伯兰认为如果IBM不进行全面改革的话，就会影响其当前取得的成绩。
随后，伯兰病倒了，他躺在病床上，每天花好几个小时、写无数的邮件去跟进他的计划进度。临死前，他说：“我动弹不得，就像IBM一样。”
由此看来，组织中的层级关系过于复杂不利于组织效率的提升。在设计组织管理层次时，要综合考虑组织纵向职能分工、管理幅度、组织效率等多个因素。
【管理研究】管理层次设计的步骤
目前，学术界普遍认为管理层次设计主要分四个步骤展开：
（1）按照组织的纵向职能分工，确定基本的管理层次。
（2）按照有效的管理幅度推算管理层次。
（3）按照提高组织效率的要求，确定具体的管理层次。
（4）按照组织的不同部分的特点，对管理层次做局部调整。
管理层次设计是一项复杂的工程。首先，根据纵向职能分工确定基本的管理层次，如经营决策层、管理层、作业层等。其次，根据管理幅度推算管理层次，从而有效规避因管理幅度过大而导致的管理效率过低的问题。但是管理幅度并不是影响组织效率的唯一因素，所以还要根据提高组织效率的要求，来确定具体的管理层次。此外，组织中部分部门难免会有其特殊之处，需进行针对性的局部调整。