1.4.1 组织结构要匹配企业战略

战略是组织设计的一个重要权变因素。1962年，美国管理学家钱德勒在《战略与结构》一书中指出：战略决定结构，组织结构必须服从于战略。

【管理研究】组织结构必须服从于战略

美国管理学家钱德勒对杜邦公司、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯等美国70家大型公司进行研究后发现，在企业选择一种新的战略后，如果现行结构未能立即适应新的战略而发生变化，当行政管理出现问题、企业效益下降时，企业才会对组织结构进行调整。在组织结构改变后，保证了战略的实施，企业的获利能力大幅度提高。因此，钱德勒提出，组织结构必须因战略而异、服务于战略。

组织是战略实施的重要保障。企业的经营与发展战略决定着组织结构类型的变化，同时组织结构也反作用于战略的实施，适宜的组织结构会对战略实施起到极大的推动作用，与战略不匹配的组织结构将会成为战略实施的阻力。

2018年，任正非带领华为高层经过近一年的酝酿和研讨，最终由人力资源委员会纲要工作组初步拟订了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》。《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》中指出，经过30年持续努力取得伟大成就的同时，组织队形变化渐渐跟不上业务变化的速度，过度厚重的过程管控、过于复杂的责权分配严重影响了组织价值创造的能动性与运作效率。这揭露了当前华为组织结构与企业战略的不匹配性。为确保公司始终充满活力，华为强调要逐步构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织以适应业务战略实施的需求。

正如彼得·德鲁克所言：“组织结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。”企业要根据战略发展的需求，适时调整组织。

2018年9月13日，小米创始人雷军发出内部邮件宣布了小米集团最新的组织结构调整。这是小米上市后的首次重大调整，也是小米成立以来最大的组织结构变革。

此次组织结构调整主要涉及两个方面：一是新设集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励，以及各个部门的组织建设和编制审批，这意味着小米成为我国第三家专门设置人力资源部以外的专设机构进行核心团队管理的企业；设立集团参谋部，协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。二是将小米原有的电视、生态链、MIUI、互娱四大业务分拆成了十个部门，其中包括四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部。

小米做出这样的组织结构调整，也是坚持组织结构要匹配企业战略的体现。在业务战略布局上，小米将重点放在了IoT（物联网）和互联网服务业务上。因此，在新成立的十个业务部门中，有四个是互联网服务部门，有四个是IoT相关的部门，小米希望通过组织结构调整，为这两项业务发展赋予更多的资源加持，提供更加完善和牢固的后盾。

总的来说，战略决定组织结构，组织结构也反作用于战略。组织结构一定程度上决定了组织资源的配置、制度规范的制定，若组织结构与战略不匹配，战略也难以顺利实施。因此，在进行组织设计时，必须考虑组织结构与企业战略的匹配性。