1.4.3 标杆企业不断进行组织变革

英国生物学家查尔斯·达尔文强调：“能生存下来的，并不是最强壮的，也不是最聪明的，而是那些对变化适应能力最强的物种。”无论是一个物种，还是一个企业，只有不断适应变化的环境，才能在风起云涌中长久地生存下去。事实上，华为、阿里巴巴、腾讯等一众优秀企业都积极拥抱变化，不断进行组织变革。

华为在30几年的发展历程中，进行了多次组织变革。前面提到，华为创立初期采取的是直线职能制的组织结构。1995年，华为开始建立二维矩阵式组织结构，如图1-12所示。但是，随着公司业务的迅猛发展，客户需求与华为提供的产品差距在扩大，研发费用浪费比例和产品开发周期长，客户对研发产品的满意度出现下降等问题逐渐显现。为了突破公司瓶颈，华为开始进行流程化变革，并在2003年开始探索建立以客户需求为导向的产品线制组织结构，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三大业务体系。

图1-12 华为以产品为导向的矩阵式组织结构

2013-2017年，随着网络定制化解决方案、终端产品、云服务等多样化客户需求的出现，华为的组织结构又进行了多次变革。截至2017年，华为设计了基于客户、产品和区域三个维度的组织结构，共同为客户创造价值，如图1-13所示。其中，产品与解决方案负责产品规划、开发交付和产品竞争力构建；运营商BG（业务集团）和企业BG分别面向运营商客户和企业/行业客户提供解决方案营销、销售和服务；消费者BG面向终端产品用户；Cloud BU负责构建云服务竞争力。区域组织负责区域的相关资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。集团职能平台则是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台。

图1-13 华为组织结构（2017年）

为了适应业务的不断变化，2018年，华为又开启了新一轮组织结构调整，将2012实验室、供应体系、华为大学和华为内部服务等原来的服务型事业部，全部划归到集团职能平台，以便更好地对资源进行统一管理，同时将消费者BG作为独立的区域组织，使其获得了更大的自主经营权，如图1-14所示。

图1-14 华为组织结构（2018年）

截至2021年4月，根据华为官网的资料显示，华为的组织结构中又增加了智能汽车解决方案BU，将ICT优势延伸到智能汽车产业，如图1-15所示。

图1-15 华为组织结构（截至2021年4月）

华为轮值CEO郭平曾公开表示：“我记得在终端公司工作的时候，曾经有多少座大山和多少个‘神一样的对手’。诺基亚、摩托罗拉、柯达这些曾经处于巅峰的企业，因为没有跟上时代变化的步伐而衰弱甚至灭亡了。面对未来，华为没有选择，必须不断适应变化的环境，顽强地生存与发展。”在30几年的发展历程中，华为多次进行组织变革，助力企业向新的发展阶段进化。