1.3.2 用户的内涵

与C端产品面向的用户相似，B端产品的用户也指个体，区别则是B端产品的用户是企业或组织内实际使用该产品来完成工作任务的人。随着时间累积，长期负责同一个工作岗位的用户会逐渐表现出认知模式固化和标签化、抵制新变化、适应新事物慢等特点。接下来分别对其进行简要说明。

1.认知模式固化和标签化

现代企业分工越来越细，带来岗位精细化。企业将经营活动中复杂业务流程的工作拆解到若干岗位上，每个岗位配备对应的员工，完成某一固定的职责，员工各司其职，共同完成经营活动目标。不同规模的企业，其岗位细化的粒度不同，越是大企业，岗位分工越精细。

在此背景下，会计师、人力资源管理师、采购员、仓储员、销售员等不同岗位员工分别就职于电商、物流、制造、房地产等行业中。他们在各自的岗位上兢兢业业、付出自己的努力和热忱，长此以往养成了固化和标签化的认知模式。比如：

❑ 会计人员常年跟数字和会计准则打交道，相对严谨和细致，凡事讲究数据支撑和逻辑，与他们沟通需要注重逻辑严谨性和行事规范性；

❑ 采购人员常年与供应商打交道，熟悉供应市场，凡事讲究计划和策略，风险意识高，与他们沟通需要说清楚对这件事的计划是什么，采取什么执行策略，执行过程中可能有哪些风险，风险的应对措施是什么；

❑ 仓储管理员常年负责仓库的商品管理，注重效率和成本，凡事追求合理、高效，与他们沟通需要站在他们的角度去思考如何提升仓储空间利用率和出入库效率，实现库存高周转、低误差。

B端产品经理需要搞清楚用户的基本信息、教育背景、职业经历、性格特征、企业文化等。这样才能针对性地设计出符合用户认知、体验良好的B端产品。

当然，某一个B端产品只能满足企业一部分业务场景的需求，涉及的用户岗位也是有限的。B端产品经理不能局限于某一部分业务场景，而应当从全局了解业务是如何实现闭环的，深入分析产品所服务的用户及其需求，帮助用户更高效地完成工作。

2.抵制新变化

每个企业在各个业务领域的工作流程、制度和岗位职责都是经过长时间的积累和沉淀形成的，部门与部门之间、岗位与岗位之间存在某种隐形的规则。随着新业务的发展，企业进行数字化转型，业务结合数字化技术和产品进行变革，这势必会在一定程度上打破现有的组织权利关系、岗位职责界限、业务流程等，最终影响员工在组织内的岗位和职责。

比如，阿里巴巴自2015年以来进行了5次大的组织架构调整，其中负责钉钉的产品部门进入云智能事业群，因此人员分工和岗位职责在一定程度上进行了调整，该部门的员工需要快速适应新的岗位职责。

对这种企业内部的调整，很多企业员工在一定程度上会产生抵制的心态。因为他们要从原有的工作舒适圈跳出来，不但要适应新的组织架构关系、岗位职责变化，而且需要学习新事物、新知识等。比如，某集团上市公司发展多年，一直采用粗放式的管理方式，虽然营收一直增长，但是员工效能却很低。集团高层在学习现代化企业管理知识后，决定对集团进行一次组织架构和业务变革，同时上线ERP系统固化业务流程。在2013年底完成一系列变革措施后，集团的组织架构进行了精简化调整，各个岗位的职责更清晰了，但同时各个岗位的工作内容都增加了，其中包括操作ERP系统。企业员工对新的工作内容有不少抱怨，在ERP系统上线后的半年内，不少员工离开了公司。虽然如此，集团高层还是坚定不移地实行当初的战略。在2～3年后，变革效果逐渐明朗，集团的营收翻番，净利润翻番，公司股价在ERP系统上线7年后翻了10倍。从长远来看，这项决策是正确的，企业需要员工跟上企业和时代的发展，不断学习和适应新的变化。

B端产品经理在设计产品时，需要考虑不同角色的企业用户对于新事物的态度，进行有针对性的设计，尽量使界面简单、操作直接、符合岗位工作习惯，让用户更容易上手，节约他们的时间。

3.适应新事物慢

在企业用户中，既有专业能力强、设备操作水平高的群体，也有专业能力一般、设备操作水平较低的群体。不同能力和水平的企业用户学习和接受新事物的难易程度也不一样。但即使在能力强、水平高的用户群体中，仍有大部分用户在经过长时间的学习和培训后，形成了针对特定岗位的工作习惯和认知，他们适应新事物的速度也普遍较慢。

比如，某集团上市公司属于劳动密集型企业，各工厂一线生产、仓储人员基本都不擅长电脑操作，上线ERP系统后，这些员工需要线上进行生产订单、原料出入库、产品出入库等一系列系统操作。另外，某从业多年、经验丰富、熟悉电脑操作的采购员，在公司上线新的ERP系统后，需要使用ERP系统创建采购订单。经验表明，上述两个例子的企业用户在上手新的系统时，所花费的时间并不会有较大差异。这是因为前期的工作习惯和认知会影响员工对新事物的接受和掌握的时间。

因此，B端产品经理需要明白自己设计的产品面向哪一类企业用户。在设计B端产品时，需要考虑用户群体的工作习惯，尽量降低用户的学习成本，让他们在较短时间内就可以上手使用。