2.3 B端产品经理的8个思维方式

B端产品经理需要具备8个思维方式，包括业务思维、专注思维、结果思维、系统思维、长期思维、战略思维、商业思维和创新思维，如图2-2所示。

1.业务思维

有些B端产品经理在设计产品时，总想将足够多的功能搬到产品上，而忽略了实际业务场景。比如，在招投标系统中，招标方和投标方会对标书问题进行答疑和澄清，于是B端产品经理可能会想要在产品上添加招标方和投标方一对一在线沟通的功能。那么，是否真的需要该沟通功能呢？实际上并不需要。因为，真实的标书答疑业务场景并不是双方一对一沟通的。为保证招标环节的公平、公正、公开，凡是标书上需要澄清或答疑的地方，需要向所有的投标方公开信息，保证各方信息一致。这样，该场景下并不需要一个在线沟通工具，而需要一个在线答疑澄清的渠道。

这就是B端产品的一大特点，产品跟业务强关联。B端产品经理需要聚焦业务领域，用业务的视角和语言，从业务场景和流程入手，梳理出具体的功能、流程和产品页面。这就要求B端产品经理熟悉某一个业务领域，以业务的视角和思维来看待具体的业务问题。

另外，B端产品在大多数情况下都聚焦于企业某一个业务领域的问题，但行业差异性和企业多元化导致业务领域的问题普遍比较复杂。这就要求B端产品经理具备足够的业务素养和跨行业视角，从业务的角度设计产品。

比如，采购业务的招投标管理在政府部门、房地产行业、制造行业、物流行业等环境中所执行的业务流程和规则存在较大差异。此外，在企业实际经营过程中，内部各条业务线可能需要不同的物资或商品，因此招投标管理要实现实物招标、服务招标、人力招标、租赁招标等各种业务场景。B端产品经理在设计招投标管理的产品时，需要考虑行业差异性、物资种类差异性，从而设计出公开招标、邀请招标，以及对不同类型物资进行招标的流程，而不是仅从功能角度出发设计单一的招标流程。

2.专注思维

B端产品经理聚焦于解决企业内部的经营问题。企业业务和管理的复杂性决定了B端产品经理需要具备某一领域的特长，专注是快速突破某一领域、提升自身专业能力的技巧。专注不等于一辈子只做好一件事，而是在一段时间内集中精力办大事，在重点突破后，再花小部分精力维持这种状态。这个策略叫沸水效应，因为水开后只要维持小火不断，就能一直保持水的沸腾。

B端产品经理不仅需要掌握产品技能，还需要熟悉或精通业务，这就是B端产品经理入行的门槛。很多B端产品经理在刚入行时只负责某一业务领域，当对这个领域的业务问题足够熟悉、其产品设计能力足够应对的时候，才会逐步拓展至其他的业务领域。假设你刚毕业被分配到WMS产品组，此时你需要调整至一个学习业务和产品的状态，逐步了解仓储运作业务和产品设计的基本法。等足够熟悉仓储的业务和产品时，你可能会主导这块业务的产品，或者将技能迁移到其他业务领域，如物流、采购、订单等。在这个过程中，你需要足够专注，专注会给你带来意想不到的收获，比如高效、可复制的学习路径，被高度认可的专业度等。

B端产品经理要把这种专注思维应用到自身的成长中，从一个点切入，逐步形成一条线，最后形成一个面。这样你的专业能力是无法被他人替代和挑战的，这就决定了你最后的发展高度。

3.结果思维

B端产品经理不能沉迷于画原型、做功能，而要真正聚焦于功能的实际落地，要帮助用户完成具体工作，以结果为导向。比如，一个供应商准入条件的功能是这样设计的：在供应商申请准入时，采购方人为地分配准入方案，而准入方案会关联一系列准入条件，准入条件的值来自供应商录入的基本信息，汇总每个准入条件值的分数来获得准入方案的得分，最后通过比较准入方案的得分来判断该供应商是否具备准入资格。整个功能的设计方案是闭环的，但实际上并未得到大规模应用。分析原因得知，虽然产品功能是完整的，但是采购方人为分配准入方案具有很大的不确定性和随意性，导致该功能虽已上线，但实际作用未有效发挥。如果只关注产品功能建设的过程，不对产品功能最终应用的结果负责，最终产品经理所做的事情不过是自我感动。

产品的每个迭代版本都会上线新功能或修复问题，那么产品经理有没有跟进新功能的上线效果，查看问题的重复出现率呢？产品经理迫于业务方的压力，匆匆忙忙调配资源，加班加点上线了功能，可能该功能闲置几个月都未有用户使用。另外，每周都会统计Bug修复数量，但是有些相似问题重复出现，这是因为产品经理没有分析和找出真正的问题是什么。虽然产品经理往往会做很多事情，非常忙碌，但上述例子呈现了一种低效的忙碌状态，例子中的产品经理只是在机械地处理问题，并没有获得好的结果。

B端产品经理可能不同于C端产品经理，无法马上就能看到用户新增活跃数、转化率提升、收入提高等。但是，对B端产品，我们能够跟进用户的使用情况、业务体量、类似Bug的重复出现率等。

4.系统思维

1987年巴里·里士满博士提出，系统思维是一门科学与艺术，通过不断深入理解内在结构而对行为做出可靠的推断。系统思维相对于线性思维，强调事物间的联系与相互影响。它指出，最重要的不是某条短路径上的因果关系，而是系统整体的结构。系统思维能够帮助我们用新的方式看待事物和模式，鼓励我们关注系统内各部分之间的相互联系，而不是孤立地去看待各个局部，并让我们有机会借此来找出之前从未想到过的解决方法。

系统是什么？系统是一组相互关联的事物，并有其行为模式。系统无处不在，有些是小系统，有些是由多个小系统组成的大系统，公司、学校、社会、海洋、地球都是系统。集团公司是一个由不同的事业部、中心、部门、子公司等小系统共同构成的系统，社会是一个由政府、组织、家庭等小系统共同构成的大系统。

系统运行的状况好坏由内部各个部分的行为共同决定。比如，某公司计划今年的B端产品营收目标是一亿元，但是人员增加计划在第一季度因各方面原因被否决，导致团队人员的工作压力激增，而工作压力的增加带来了工作失误，工作失误又引发了工作情绪问题和额外的工作任务，这些因素又增加了团队的压力。结果整个团队系统处于一个恶性循环的运行状态中。

明白了系统运行的影响，B端产品经理在企业系统内调研企业业务现状、分析企业业务需求时，就要从全局和系统的角度来思考问题和提出方案。比如，某集团公司上线ERP系统，目标是实现业务财务一体化。为此，集团成立了ERP项目组，组内分别设立采购组、仓储组、销售组、生产组和财务组。要想实现业务财务一体化，就必须明白企业的信息流和资金流的流向，如图2-3所示。

在分析采购业务时，需考虑将应付款与财务会计打通；在分析制造业务时，需将生产过程中的料工费及其他费用分别核算到成本控制中；在分析电商行业的仓储业务时，需将仓储费、作业费都核算到具体的成本控制中；在分析销售业务时，需将应收款、产品成本、运输费等分别核算到财务会计和成本控制中。同时，整个企业需统一SKU主数据、供应商主数据、客户主数据等基础数据，便于全局性的管理。所以说，只有将系统思维落实到实际行动中，最终才可能实现业务财务一体化的目标。

很多B端产品经理都有着用因果关系解释事物或模式原理的习惯，也就是习惯使用线性思维。这在某种程度上固化了B端产品经理的思维，遏制了他们的创新思想，不利于解决问题。在复杂的环境中，因果关系链并不可靠，B端产品经理需要站在更高的层面上，以宏观、系统的视角去看待和解决问题，因此需要掌握系统思维。

5.长期思维

正如《巴菲特之道》这本书中所说，具有耐心的长期思维是投资成功的重要一环。我们也可以说，具有耐心的长期思维是B端产品成功的条件之一。

B端产品一般都要经历产品建设、产品迭代、产品终止这几个阶段，整个生命周期是漫长的。产品越优秀，其生命周期越长，可以达到5年甚至10年以上，比如SAP ERP、Salesforce CRM等产品都存活了10年以上的时间。

B端产品的一个特点是粘性比较好，一旦企业客户使用该产品，替换成本往往相当大。另外一个特点是回报周期长，企业客户上线B端产品后，并不能马上就看到效果，企业等待效果出现的过程会花费较长时间。这就要求不管是企业客户还是B端产品经理，都要长期保持足够的耐心，也就是具备长期思维。

关于长期思维，最重要的有两点。第一，跟时间做朋友。B端产品往往是复杂的软件产品，从规划、设计到上线，完成一个简化流程的闭环通常需要几个月甚至半年的时间。客户使用后，不一定能立刻见到使用效果，可能需要积累一定的业务量，这就造成B端产品从规划到效果初现是一个漫长的过程。同时，B端产品为了使边际成本达到最低，必须进行拓客、客户关系维护以及提供后续维保等服务。第二，持续做有价值的事情。客户在使用产品后，评价和是否续费就很重要。这考验了产品好不好用，能不能解决客户问题。真正的B端产品都期望能够与客户一起成长，成为客户的重要伙伴，这就意味着B端产品经理要真正聚焦于业务本质，设计出解决客户实际问题的产品。这样的产品能够让客户口口相传，更具有生命力，生命周期更长。比如前面提到的Salesforce CRM、SAP ERP，以及国内用友的ERP、金蝶的ERP等产品。

6.战略思维

战略的本质是选择。选择了A，往往不能选择B或C。有一个非常简单直接的战略思考结构，叫点线面体结构，来自曾鸣教授的理论。如何理解点线面体结构呢？我们来看两个案例。

首先是关于打车市场的案例。在打车软件出现之前，普通人只能在路上招手叫车。要是遇到下雨等天气，司机可能不肯载客或漫天开价，乘客不得不认栽。2012年市场上打车软件横空出世。企业推出该类产品最初为了针对性解决用户出行叫车难的问题，通过价格补贴、良好的用户体验，迅速占领了巨大的市场份额，传统出租车运营公司的蛋糕被分食。这是企业切入市场的一个“点”。接着，企业逐步开拓专车、顺风车、拼车等业务的市场，逐渐发展成一个“面”的业务布局，最后形成了打车市场的“巨无霸”体量。

其次是一个企业级管理软件市场的案例。金蝶和用友两个厂商是ERP系统市场的领先者。它们在形成现有产品体系之前，也是从一个点切入的。20世纪90年代初，用友和金蝶相继发布了财务管理软件，开启了国产软件品牌之路，并在随后的10年间相继推出了ERP系统，又陆续推出了HR系统、供应链系统、PLM系统以及云产品等。这些厂商的产品都是从一个点切入，逐步形成了一个面的企业级PaaS云开放平台。

这两个案例，一个面向C端用户，一个面向B端用户。其业务发展的逻辑都是从一个点切入，发展成一条线，再形成一个面，最后做成一个体系。最初的切入点非常重要，在设计战略时一定要考虑这个点在什么线上，这条线在什么面上，以及这个面在什么体上。快速崛起的经济体系，一定会给市场参与者带来红利。比如，在上述打车市场案例中，打车软件的发展得益于过去10年移动互联网的经济体系的崛起，打车对用户来说是刚需、高频的需求，企业从最快解决用户痛点问题的出租车领域切入，逐渐覆盖专车、顺风车等领域。而在企业级管理软件市场的案例中，用友和金蝶得益于过去30年信息化建设以及企业数字化转型趋势，厂商也是从一个点切入服务B端客户的软件市场，再逐步覆盖更多业务领域和场景，打造企业PaaS生态平台。

因此，B端产品经理在做产品的战略规划时，对点线面体的选择非常重要，点只能作为一个切入口，要想清楚，它附着在哪个面上？在这个面上产品及业务和谁在竞争，对该面的布局要如何展开？这个业务形成的面所在的体，是处于快速崛起还是沉沦的状态？如果产品经理在点的选择上很勤奋，却在面和体的选择上很懒惰，一旦选择错了，怎么优化产品都是在做无用功。

7.商业思维

客户愿意买单的B端产品才具备商业价值。如果是服务企业内部用户的产品，在公司内部进行结算，B端产品的商业价值体现得并不明显；如果是服务外部客户的产品，客户需要按模块或功能付费或订阅付费，这些收入都是“真金白银”。B端产品经理需要具备商业思维，主要需要梳理产品的商业模式和盈利模式。

其中，商业模式指企业以何种方式整合内外部各种要素，进行统一的商业运作。下面列举几种常见的商业模式。

❑ 免费模式：企业提供免费的产品，依托海量的用户，通过广告、增值服务等方式获得营收，比如腾讯、360、搜狗、新浪、字节跳动等公司。

❑ 平台模式：通过搭建平台来满足供需双方的需求，再通过广告、增值服务方式获得营收，比如淘宝、京东等电商平台。

❑ 收费模式：企业为B端客户提供商业软件产品或服务，通过订阅费、售卖产品等方式获得营收，比如金蝶、用友和SAP等公司。

盈利模式指企业获取利润的方法。最基本的盈利计算公式是：利润=收入-成本。常见的盈利模式如下。

❑ 电商平台通过自营商品交易赚取差价；或者搭建交易平台，从每笔交易中抽取佣金。

❑ 广告平台通过展示第三方企业的商品广告来盈利，按广告点击次数、展示时长、用户行为、转化效果等方式收费。

❑ 游戏公司主要采用会员制，通过售卖道具、角色皮肤等虚拟商品来赚取收入。

❑ 企业级软件厂商通过售卖软件产品，提供软件实施、售后服务、升级，订阅SaaS产品等方式收取费用。

从了解商业模式和盈利模式开始，B端产品经理需要逐步建立商业思维，并将这种思维应用到产品规划、竞品分析、财务分析和产品设计中，有意识地提升自身的商业敏感度，让产品更具有长远价值。

8.创新思维

创新思维指用新方式来处理某件事情的思维过程，突破了常规思维的界限。它具有多向性、非逻辑性的特点。其中，多向性是指遇到问题可以从多个角度、多个渠道来考虑解决方案；非逻辑性表现为思维的不符合逻辑性，常出人意料。比如，皮带可以用来做什么？答案竟然可以是鞋带。

在产品高度同质化的时代，创新性的产品更能吸引目标客户。这就要求产品经理保持创新的热情，具备创新思维。产品创新的方法一般包括颠覆式创新和微创新。

（1）颠覆式创新

颠覆式创新是引入新技术、新产品或新服务进行变革，从而打破原有的价值网结构，塑造新的价值网体系。它包括技术创新和商业模式创新等。

比如，在技术创新领域，特斯拉不但生产出锂电池的电动汽车，还应用了自动驾驶技术，改变了人们习以为常的驾驶习惯，解放了驾驶员，颠覆了传统的汽车制造模式。在商业模式创新领域，用户在电商平台出现之前，需要去百货公司、集市、商贸步行街等地方购物，不但需要花费大量的时间寻找商品，还要承受信息差带来的商品差价。电商平台的出现，将线下资源线上化，极大地丰富了商品信息、价格信息，供需双方都能以极低的成本获取商品和资源，从而促使交易在线上实现，颠覆了传统的线下交易模式。代表平台如淘宝、亚马逊、京东等。

（2）微创新

360公司的创始人周鸿祎提出微创新的概念，建议草根创业者致力于微创新。微创新指持续不断地挖掘用户需求或痛点，并采用新技术、提供新体验来满足这些需求或痛点。在B端产品领域，结合实际业务场景，采用新技术或新设计理念，实现微创新的案例不可胜数。比如利用计算机视觉技术对快递包裹中的危险品进行扫描和拍照，大大提高了人工安检的效率等。

不是每个人都能实现颠覆式创新，但每个人都可以有意识地培养创新思维，特别是B端产品经理。培养创新思维就要善于发现问题，突破思维框架，灵活变通。