第二节 找对难题，领导认定的难题才是难题

领导力就是解决难题。那什么才是难题，以什么作为判断标准呢？

如果自己“觉得”是难题，可能是因为我们能力不够、知识面不够、资源不够。所以，难题一定是领导认为它是难题。领导认为的难题，一定是很多人解决不了的问题。

那具体来判断，什么样的问题才是领导心中的难题呢？可以从下面几点来判断。

1.领导经常问的，就是领导关注的

在工作中我们经常碰到领导就某个问题问进度，问需要什么帮助。经常问，说明这个问题一直没有解决，说明这是个难题。如果此时我们主动站出来解决它，是不是就展示了我们的领导力、提升了我们的领导力呢？我想这很容易理解。

一位药企采购总监给我讲了这样一件事：

他们有一个浙江的气雾剂铝罐供应商，不仅物料运输成本高，长距离运输还容易产生很多质量问题。于是老板要求修改设计，选一个公司附近的供应商。老板经常问进度，但由于技术原因，此事迟迟没有进展。有一次他大发雷霆，把研发人员批评了一通。研发人员觉得很委屈，背后抱怨老板，认为技术问题哪有那么容易解决。

这位总监发动一切资源，终于在当地找到一家技术能力相对较强的供应商。经过与研发人员多次沟通，与供应商多次实验，花了半年时间，终于研发成功，帮公司解决了大问题。老板很是高兴，经常拿这件事做例子，表扬这位总监有能力。

2.与公司经营目标相关的，就是领导关心的

难题有很多，不是所有难题都有那么大的价值，一定要解决对公司来说价值最大的难题，比如与公司经营目标紧密相关的，或者从长期看与公司战略相关的。

这些大课题就是大挑战，比如数字化转型，它能极大地提升采购管理效率、降低采购成本。但这种转型涉及很多部门，推动起来非常难，因为要改变大家的工作习惯，对原有的利益链条也有影响，面对的阻力可想而知。很多公司就是因为这一点，数字化转型推动不了。但这恰恰是显示采购领导力、提升领导力的绝佳机会，所以，如果领导把一项难题交给我们，千万不要推辞，更不要推卸。

2018年，为顺应数字化、智能化趋势，Z集团开启了“工业4.0”项目，采购如何匹配集团“工业4.0”项目是当时面临的难题。公司将此项任务交给了龚总，她毫不犹豫地接了下来。她知道，从职务上讲，自己并不是最合适的人选，因为公司的数字化转型是由IT部门主导的，也有过来人建议数字化转型必须一把手亲自抓，因为要改变很多人的工作习惯，切断一些利益链条，推动起来非常难。但公司把任务交给自己，就是对自己的信任。她也坚信，这件事做成了，对公司的价值非常大。

为此龚总下了功夫，经常找领导沟通，和其他部门开会，找相关部门协商，制定项目进度表和里程碑。她做足了功课，了解如何才能让采购达到万物互联、数字化、智能化的效果。她专门买了《采购2025：数字化时代的采购管理》一书，并借鉴书中描述的4.0转型的路径图，制订了新的数字化采购转型方案。最后，项目按计划落地，采购效率提高了30%以上。事后很多人和龚总说：“还是你厉害，起初我们都认为做不成。”

3.长时间悬而未决的，就是难的

公司内部总是有很多问题，由于这样或那样的原因，一直得不到解决。如果我们能够站出来，解决它们，那自然就帮助公司创造了价值。解决了难题，也凸显了我们的领导力。

2019年年初，浙江H集团采购部组织对某包装物料进行招标采购，结果很成功，新上任的沈总监很高兴，觉得露了一手儿。

还没高兴多久，在根据中标价格进行采购比例分配时就出现了问题。原来该物料只能在某供应商处采购，而且要装到生产设备上进行上机测试，其他供应商这一规格的物料并未做过测试。

继续深挖，发现该物料一直是独家供货，其他原材料的采购同样存在一个规格独家供货的情况，不能做到自由切换。由于某些物料需要上机测试，采购部门要组织供应商送样，生产部门要空闲几台机器测试，质量部门要抽时间检验，研发部门要与供应商沟通修改意见，所以涉及多个部门。大家都说忙，很难聚在一起讨论，致使这个问题长期悬而未决。

采购部门在比价议价后，无法开展供应商采购比例分配，无法解决独家供货的风险。并且，供应商可能早就知道自己是独家供应商，因此在招标或谈判时，只是象征性地对商务条件做出让步，导致采购成本上升。此外，还存在公司内部相关成员的廉洁风险。

于是，沈总监利用从“如何打造供应链竞争优势”这门课上学到的OPPT（组织、流程、人员、技术）来寻求系统的解决方案。

最终明确了新产品试制、新供应商引进过程中，各部门的分工和流程，对相关人员做了培训，并同IT部门合作，把这个流程输入公司内部的信息管理系统，约束大家必须按照流程办事，不遵守流程根本走不通，从根本上解决了采购中出现的问题。