第四节 超越职责，要比领导想得多

公司给每个岗位都规定了工作职责，如果我们总是强调职责，在职责范围内工作，那一定就是个普通员工，做得不好，还有可能被认为是喜欢推诿的人。如果我们能够多迈出一步，多干一点儿，领导就会觉得这个人配合系数高、协同能力强。如果我们比领导想的还多，超出领导预期，那领导就会觉得我们是可以成大事的人。

任何一个做大事的人，心中装的一定不是职责范围，而是要解决问题。

1.学会站在领导的高度思考问题

很多问题我们之所以认为很难，有时候是因为我们站的高度不够。清末民初学者陈澹然在《寤言二·迁都建藩议》里有一句话：不谋全局者，不足谋一域。管理大师彼得·德鲁克认为，领导力的第一条就是大局观。他们说的都是同一个意思，不从全局考虑问题，是无法治理好一方的。也就是说，考虑问题一定要提高站位，站在更高的角度看问题、解决问题，这样才能提升领导力。

公司领导要求采购总监优化供应链组织架构，包括计划、采购、制造、仓储部门，同时还要协调研发、销售等部门，这已经超出了他的工作职责，也超出了他的认知范围。

怎么办呢？英国学者马丁说，21世纪的竞争不再是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争。这就表明，必须站在公司高度搭建供应链的组织架构。他想，如果我是领导，哪些地方不满意？如果我是客户，哪些地方需要改进？反复思考后，他拿出五个解决方案，最后公司选中一个，推行也非常顺利。

我本人也遇到过类似的问题。我曾在一家美国公司做采购经理，总经理是一位美国人，他要求我研究是否可以把塑胶件由自制改成外包，要我做一个方案。

在我准备向他汇报时，未等我开口，他就问我人力资源怎么安置，我说稍等；他又问我空闲的场地怎么办，我说你别着急；他又问我外包之后质量成本交货期怎么控制，我说方案中都有。他一连串问了三个问题，一看我都说后面有答案，他就不问了。

等我汇报完，他说good job（干得漂亮），对我的方案非常满意，因为我把他关心的问题都考虑到了，给了他完美的解决方案。

2.汇报领导难以关注到的细节

领导很忙，不可能关注到所有的细节，但是如果我们也不了解细节，那么决策就很难准确。决策基于信息，如果信息不充分、不完整，决策很有可能会失误。领导常问一些细节，所以现实中我们向领导汇报工作时，如果不了解详细情况，很有可能“一问三不知”。我们在媒体上看到过很多“一问三不知”的干部，被网友嘲笑，被上级问责。

我们了解信息时，一定要努力深一点、透一点、全面一点，要能讲清楚事情的来龙去脉，要能知道信息背后的信息。这样，领导在问我们的时候，我们就能够对答如流。信息准确、全面，决策才可能更加精准、正确。

世界某知名饲料生产公司，早期的饲料养殖都有采购管理方案，但是新兴的种植业、机电项目、农机产品等并没有被纳入物料采购管理之中，而是分散进行采购。采购总监龚总发现这个问题后，详细了解了事情的来龙去脉，通过大量调研和梳理各种数据，最后制订了针对性的方案。他知道，把分散采购变成集中采购会面临各种挑战，所以他一定要把方案做得完整，数据准确、证据充分。

公司开会讨论时，领导们问了很多细节问题，由于龚总准备充分，最后这个方案一次性通过。

3.突出事件的关联影响

做任何一件事情，都要考虑对其他事情的关联影响，我们考虑问题一定要视野宽一点。不仅要考虑好这件事情，还要考虑到这件事情对其他关联事情的影响，否则很有可能解决了这个问题，又产生了新的问题，按下葫芦浮起瓢。

比如，很多公司设立了KPI（关键绩效指标），但存在KPI之间打架的问题，因为每个人只为自己的KPI负责，局部做到了最优，却没有实现全局最优。

我在某家世界500强公司做采购总监时，就把降低成本的指标分解到了各个部门。我向公司领导汇报时强调，降低采购成本，一定要全员、全流程、全方位参与，我在《全面采购成本控制》一书中把它总结为“三全降本”。

如果只是采购部门负责，就有可能出现采购员为了完成自己的KPI而牺牲质量、交货期、对供应商的服务等。其实，我本质上是想把研发、生产、质量都拉进来，因为它们的很多要求都增加了供应商的成本。例如研发部门在做技术变更时，不考虑供应商的库存；生产部门在要货时，不考虑紧急要货可能会增加运输成本；质量部门检验时，不考虑过度的质量要求会增加供应商的质量成本。当然，降本指标总体上由我负责，这样大家也就没什么好讲的，最后公司领导同意了我的方案。

这样一个沟通平台和KPI工作机制，不仅降低了成本，也解决了各部门的关切，相互协同，效果非常好。我也因此获得了美国总部的全球总裁特别奖。现在我做管理咨询项目时经常把这种做法推荐给各个公司，它们也觉得非常好用。

思考题：

1.为什么说向上领导很重要？

2.为什么要主动解决难题？