约翰的替代方案

基准是指与某要素（例如报价）进行比较以进行评估的参考点。由于一个人比较的基准不同，相同的情况可能会出现收益或损失的不同结果。让我们回到前面买卖汽车的示例中，并着重介绍约翰的替代方案，即9,000欧元。我们可以根据几个不同的基准对此替代方案进行评估。例如，约翰可以将其与保留点（8,500 欧元）或期望点（9,500 欧元）进行比较。当替代方案与保留点相比时，则会出现收益的结果，当替代方案与期望点相比时，则会出现损失的结果。

从收益或损失的角度评估我们面临的情况并非没有后果——收益会使人厌恶风险，而损失往往会增加风险行为。

有研究对上述效应进行了很好的演示，提出以下设想：某国正准备面对一种新疾病。初步分析表明，这种疾病可能杀死近600人。为了解决这一问题，目前正在研究两个方案。然后，一半的参与者不得不在以下两个方案之间进行选择：

方案A，200人一定会获救。

方案B，每个人都获救的概率为 1/3，而有2/3 的概率是没有人获救。

面对这样的选择，大多数参与者选择选项A（76%），200人一定会获救的方案被认为比冒险的方案更有价值。对于另一半的参与者，也被研究人员要求在两个方案之间进行选择，这两个方案实际上与前两个方案相同，只是描述方式不同：

方案C，将有400人死亡。

方案D，没有人死亡的概率为1/3，有600人死亡的概率为2/3。

面对这样的选择，与方案D相比，只有13％的参与者赞成方案C。在这种情况下，比起接受可能有600人死亡的更高风险的方案，有400人必定死亡的方案更不可被接受。

因此，谈判的背景极大地影响着所做出的决定。当用收益（挽救生命）来解释情况时，人们宁愿选择确定性也不愿冒险；相反，当从损失（死亡人数）的角度看待情况时，人们则倾向于冒险而不是确定性。

以收益或损失为背景的谈判用同样的方式影响着谈判者的行为。与认为自己的情况为获利状态的谈判者相比，认为自己当前处于亏损状态的谈判者会承担更多的风险，设置更高的期望点，做出更少的让步并陷入更多的僵局。简而言之，与解释为收益状态相比，解释为损失状态会导致谈判者表现出更强的进取心和更积极的竞争行为。为了增加对方的让步，谈判者必须领导己方制定基于收益而非损失的思维框架，其基础是必定获得什么，而不是可能付出多少代价。

框架效应会影响风险行为偏好，但在个人的心理影响上损失大于收益。具体来说，约翰在损失500欧元（参照他的期望点）时的痛苦感与收益500欧元（参照他的保留点）时的幸福感相比，心理落差更大。这种对谈判的损失规避增加了谈判者对谈判结果和收益的兴趣。

一些谈判者专注于通过谈判可以获得的收益（最大化收益），而另一些谈判者则首先力图限制损失（最小化损失）。由于在心理上损失大于收益，因此，不同于收益框架，损失框架促使谈判者从谈判中寻求获得更多利益，并更加抵制做出让步。根据这种说法，损失规避比风险偏好更能说明框架效应。

亏损作为框架时，并不一定意味着会出现竞争行为。谈判者面临三种风险：一是战略风险，是指在谈判桌上使用特定策略（竞争或合作）时相关的风险。约翰坚持自己的立场而不做出让步的风险是什么？二是最佳替代方案的不确定性的风险。当约翰与克里斯的谈判陷入僵局时，他如何确定其替代方案始终可用？三是合同风险。除其他合同风险外，还存在对方可能不遵守合同条款的风险。例如，如果约翰同意克里斯分期付款，那么他如何确定克里斯能长期偿还债务？虽然在面临战略风险和与最佳替代方案相关的风险时，损失规避会导致谈判者出现竞争行为，但与此同时，谈判者在面对合同性风险且结果价值不确定时，会采取合作行为。

因为基准决定了我们如何看待别人向我们提供的报价，所以基准在确定谈判结果方面起着重要作用。这些基准可以是谈判内部的（保留点、期望点），也可以是谈判外部的（市场价值，我的同事为购买相同商品而支付的价格）。

当价格方面显著变化时，谈判者会把更多的重心放在其保留点上。相反，如果市场被视为不变，且价格相对稳定，则商品的市场价值会更为重要。

谈判专家经常根据这些基准开展工作，以便引导对方从收益而不是损失的角度来理解和阐述其情况，从而增加对方的让步行为。