老板，你为什么要那么辛苦

现在，越来越多的家居建材及鞋服类企业逐步认识到转变经销商观念、提升终端能力势在必行，非常重视经销商的成长，所以，每年开订货会或经销商年会时，企业都会邀请培训师给经销商授课。但我发现，许多经销商在课间休息时最着急做的事情就是掏手机，低头回信息者有之，回拨电话远程遥控者有之，忙成一团，教室简直就像前线作战指挥部！我笑问他们何以这么忙，经销商们大多回答：没办法，什么都得自己操心！

是呀，确有部分店铺尚停留在夫妻店状态。店没做大时，夫妻两人采购、上货、销售、库管、收银一手抓，既当老板又当店长，偶尔还兼任导购和客服。店小事少时，也还能应付过去。现在事业做得稍有规模了，手下也有几十号人了，眼看可以轻松一下了吧，可老板要么觉得员工能力不够，要么觉得没几个员工值得信任，所以什么事还是亲自经手。这样的老板就像监工，每天要监督着员工做事才放心，员工也只有在老板的监督下，才会认真地做事。

在这种不信任的氛围里工作，员工的工作效率自然不会高，并且老板采用这种人盯人的管理模式，运营一两家店、管理五六个人还可以，但如果想将事业做大，势必很难，老板辛苦也就不足为奇了。

在二十几年的培训生涯中，我发现那些生意做得成功但仍然很谦虚的大老板有许多共同的优点，让我们看看他们都有哪些成功的经验可以被复制。

做事获小利，用人赚大钱

老王与小王一起钓鱼。围观者发现鱼特别好钓，于是纷纷租来渔具，可由于没有掌握正确的技巧，鱼很少上钩。此时，小王放下渔具，与他们商量：“我可以教你们钓鱼，条件是每个人每钓到五条鱼必须分一条给我，你们愿意吗？”围观者皆点头应允。

于是小王做起了老师，这里指导一下方法，那里纠正一下姿势，不一会儿，小王的鱼篓就装得满满的。老王呢？依然一个人默默地埋头钓鱼。虽然他很勤奋，钓鱼的技术比小王还好，但他的鱼篓里只有几条鱼。

为什么更勤奋、技术更好的老王最后得到的不如小王多呢？因为老王是一个人在钓鱼，小王却是一帮人在钓鱼。这个故事告诉我们一个道理：老板要想把自己的事业做强、做大，就一定要具备正确的用人观。

所谓“大老板善于用人，小老板埋头做事”，说的就是下面的情形。大老板知道自己并非无所不能，所以他们特别注重整合资源并激发员工的积极性，每天都在思考如何吸引优秀的人才为自己服务，也愿意不断在员工培训上投资。小老板呢？他们确实非常勤奋，也很能干，但过于依赖自己而忽略了团队的力量，最后往往什么都得自己操心，什么都得自己做，辛苦一辈子，事业却总是难以做大。

所以，想做强做大的老板们，请搞清楚自己的角色定位：你是老板，做你该做的事情吧。

管理要有标准，更要有感情

如果要做一万个杯子，最简单、最快捷的方法是什么？首先做好杯子的模具，然后不断地复制。这就是连锁经营最大的优点——标准化复制，连锁化发展。

可能我们在做模具时会多花一些时间和精力，但这绝对值得，因为一旦做好模具，接下来的事情就将变得简单！反过来说，如果我们不做模具，而是一个一个手工去做，可能做出来的每个杯子都不一样，而且效率极低。

同样的道理，固化店铺标准化流程将让门店管理变得更简单、更规范，许多例行性的事情都可以按照流程分配到每个岗位，每个动作都有规定的标准来参照执行。从而把老板从繁杂的店铺管理中解放出来，让店员的工作更加正确、高效，也使店铺快速“复制”成为可能。

所以，经销商老板一定要在品牌企业的支持下，努力建立一套适合自己门店特点的店铺运营流程，这是从根本上做强、做大门店的保证。一旦制定了标准，任何人都应该接受标准的约束，这就是所谓的“对事讲标准”。

然而，标准化管理和服务固然重要，不过中国式管理最讲究的是人文关怀。

在我为上海工艺大师全国经销商及店长进行培训时，有位老板分享了她的亲身经历。

有位性格内向的导购连续三天迟到早退，按照公司规定，老板扣了她100元钱，并对她进行了严厉的批评。在这位导购离开公司后，老板通过与其他员工的交流才知道，原来她迟到是因为那段时间她母亲病危住院，为了多赚钱给母亲治病，她咬牙坚持工作，后来母亲还是离开了人世。导购很伤心，离开了那座城市。

老板知道这些情况后，对自己当初的决定懊恼不已……

这个案例告诉我们，中小型店铺的管理不可以死板地一味讲标准，要在不违反大原则的前提下灵活处理，尤其对员工管理，要注意方法的灵活性，这就是所谓的“对人讲感情”。事实证明，适当地对人讲感情，尤其适合那些在薪酬待遇及职业发展方面缺乏优势的中小型店铺。

试想，如果案例中的那位老板在导购家里有事的时候，不是不明就里地批评、罚款，而是主动积极地为导购代班，到导购家里去看望慰问，甚至动员员工募捐，那结果又会是什么呢？导购会辞职吗？导购日后工作会更加努力吗？其他导购看到老板这样对待家里出现困难的员工又会作何感想呢？

事事有人做，人人有事做

2014年冬季，我为四川德阳一家服装零售公司做培训项目。在店铺做前期调研时，有一件事让我印象深刻。有一对中年夫妇进店，女的去看衣服，男的一个人坐在沙发上玩手机。当时我就坐在他对面的沙发上，整个过程中，没有一位导购为他提供任何服务。后来上课时，我拿这个案例来分析。为什么会这样呢？其实就是店铺内人员没有分工。他们店比较大，一个班六个人，三个人一组，组内的三个人也没有明确分工，导致了这种情况的发生。如果这三个人有明确的分工，固定某个人负责陪同客及顾客的服务，我相信这种情况就不会发生。

店员间没有明确的分工协作，导致管理及工作效率低下。有些导购上班感觉无事可做，有时候即使事情来了，大家也是你看我，我看你，相互等、靠、要，极大影响了顾客满意度和开单率。

其实这与店铺管理理念关系极大。许多老板及店长认为，店铺人不多，没有必要把工作分得那么细。其实不然，只要有两人以上，就存在分工合作的必要，应确定相应的岗位权责，只有如此，才能让“事事有人做，人人有事做”，并且避免工作中的扯皮现象，也能把老板从救火的状态中解放出来。

零售卖场一定要做好精细化服务，想办法提高顾客在店率，提高客单价和成交率。要做到这一点，就要对零售服务流程和管理模式进行改善和升级。当然，这需要老板拿出魄力，逐渐在店铺内部实行公司化运作，并学会适当授权。如果什么事情都觉得不放心，觉得员工什么都干不好，自然什么都得自己做，而员工却无事可做，这样，怎么可能把事业做大呢？

招聘不来人才，培养才是王道

在多年的零售卖场培训经历中，我发现一个有趣的现象：老板太有能力的，员工一般实力都很弱。

李姐是西安一家服装商贸公司老板，做了二十几家专卖店，人非常能干，事业也开始走上规模。但李姐总觉得自己非常辛苦，员工什么事情都要请示她，什么部门都要找她拿主意。

我经常听到有门店老板抱怨：员工不行呀，所有事情只能我来做。

确实，如果员工不称职，老板自然就会很累，因为本该员工做的事情都由老板做了。老板要想把自己解放出来，首先一定要学会让员工变得称职，然后才是让员工慢慢地变得优秀。

但优秀或者称职的员工在零售终端极为匮乏，在二、三线城市更是如此。所以，老板应该学会双拳出击，招聘是左拳，培训是右拳。因为，优秀的导购很难通过招聘得到，即使招到，其成本也相对较高。所以，招聘只能作为辅助手段，更多的导购应该依靠内部培养。

内部培养虽然见效慢，但一方面可以提升员工的能力水平，另一方面弥补优秀导购难招的不足，并且通过内部培养成长起来的导购会更加稳定。实践证明，人才内部培养机制非常适合中国零售终端现在的实际情况。所以，从这个意义上来说，老板应该是名培训师。

但凡做得成功的店铺和公司，一般都拥有一个强势的团队。生意好的时候，店铺赚钱更多靠的是机会和产品，服务的作用退居其次。越是生意不好做的时候，越考验团队的战斗力，越需要我们在服务上多做文章，老板此时也越要在团队管理上花更多的心思。

有一句话，我上课时一直爱说，那就是：生意越是难做，越要舍得请更多的人，敢于用更好的人。我们在团队身上花再多的钱，从长久看都是只赚不赔的。

这几年，我一直在研究如何快速提升门店销售水平，如何快速复制销售冠军，打造标杆店铺。应该说，这是现在零售卖场急需提高的短板。因为，当店铺走向货品同质化、促销趋同化、顾客需求多样化，并且店铺客流锐减时，我们唯有提高每一单的接待质量，延长顾客的在店停留时间，增加顾客积极体验价值，才能提高客单价和开单数。这就对我们的店铺服务提出了更高的要求。

当然，培养自己的销售冠军绝非一蹴而就的事情，任何销售冠军也都不是学出来的，需要不断反复地学习、训练。我们的门店也需要一整套标杆店铺服务系统训练工具及实效手册，这样才可以真正提升零售卖场的服务能力。

店铺管理者如何树立权威

我经常对老板们讲：一家店的管理水平怎么样，不要看老板在店铺的时候员工在做什么，而应该看老板不在店铺的时候员工是怎么做的，因为这个时候你看到的都是最真实的情况。

老板不是监工，而应该是员工的支持者，这是许多高盈利门店老板的角色定位。因为他们知道，人们都不喜欢被别人监督着工作，那样工作也不会有很高的效率。优秀的老板应该学会不断为员工创造有利的工作条件，营造良好的人际氛围，当员工遇到棘手的问题时，为他们及时提供支持和帮助。

同时要记住，无论做任何事情，一定要以身作则，并且公平公正地管理团队，只有如此，才能慢慢树立自己在团队的管理权威和增强领导魅力。这种有领导魅力的老板无论自己是否待在店铺，员工都会按照同一个标准工作，这样，老板也将自己解放出来了，因为他们在用权威管理店铺。那些天天喊累的老板大多喜欢滥用权力，要么凡事亲力亲为，要么对员工实施严格的人盯人管理，搞得内部关系紧张，员工负面情绪很大，以至于门店业绩下降，员工跳槽率自然居高不下，科学管理更是无从谈起。

总之，作为一个老板或者管理者，你要管理好员工，首先自问一下，你管理好自己了吗？如果连自己都没有管理好，你有什么资格去管理团队呢？团队又为什么要服从你的管理呢？

严格要求，是老板对员工最大的爱

老板应该怎么做才是爱员工？是不是管理宽松一点儿、要求少一点儿、目标低一点儿、工资高一点儿、福利好一点儿，就是爱员工了呢？

如果老板真的爱员工，那就请老板去考核他、要求他、逼迫他成长。如果老板碍于情面，低目标、低要求，结果养了一群“小绵羊”，这是对员工前途最大的伤害，因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。让员工因为你而成长，拥有正确的人生观、价值观，并具备良好的品行，这才是老板对员工最大的爱！

如果想带好团队，老板必须牢记：

（1）管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的，不逼员工，员工就平庸。

（2）没做好就是没做好，没有任何借口。随便找借口，没理由成功。

（3）不是没办法，而是没有用心想办法。用心想办法，一定有办法。

（4）结果不好，就是不好。执行没有如果，只有结果。

（5）选择重于努力，成败在于选择。过去的选择决定今天的生活，今天的选择决定以后的日子。

（6）不要指望别人帮助你，要让别人需要你。

（7）不要带着问题去请示，要带着方案去请示。

（8）敢于负责任，才能担重任。简单的才是有效的。

（9）成功者常改变方法而不改变目标，失败者常改变目标而不改变方法。

（10）管理一定要严字当头。严肃的爱才是大爱！