对上管理，对下负责

管理的本质就是一群人影响另一群人。让一个人影响一群人似乎有些难度，所以我们要学会用一群人去影响另一群人，用一个组织去影响另外一个组织。

假设我们在A岗位，有直接上级A+、直接下级A-，以及平级B。在A岗位，要想完成目标，仅仅靠个人的力量可能存在一些困难，必须依靠整个团队的力量。

凡是在A岗位做得比较好的人，往往和自己的直接上级关系比较好。下级与你的关系再好，如果你和上级存在矛盾和冲突，你的目标也很难实现。领导不拥护你，不支持你，不帮你，你想把事做成就太难了。领导如果要提拔一个人，多半会提拔那个拥护他的人。而我们身边经常有这样的人：看不起领导，背后说领导坏话，当面质问领导，当面跟领导拍桌子，要挟领导。你如果连未来指引自己方向的人都不认可，可能也很难有出路。

请大家思考一下，你与你的直接上级关系和谐，当你遇到困难时，上级会不会帮助你、支持你？大家一定要记住，不要说别人的坏话，只要说了，即使关系再好，也会出现裂痕。

每次上课，我会问现场的学员是否看得起领导。我看大家的表情就知道结果了。当然，下级和平级依然很重要，但是很多人忽略了上级，优秀的人会争取上级领导对自己的认可、信任、支持，甚至是帮扶。

我们有上级、下级、平级，在带团队时，既存在着管理，也存在着负责。我们都不希望自己每天被领导管束，我们的下属也不希望总是被我们管束。所以，我们要学会换位思考，对上管理，对下负责。

员工到一家公司工作，最看重三件事：第一，在公司能挣到钱；第二，通过工作得到能力提升和成长；第三，在公司有良好的工作氛围，保持心情愉悦。

员工要想挣到钱、得到成长、心情愉悦，就必须有一个成果。没有成果哪来的收入？没有成果哪来的成长？没有成果哪来的开心？所以，管理层要做到对下负责，一定要有成果。下级可以不喜欢管理者的管理风格，但是管理者对下级的负责，是不能被否定的。一个人不希望别人管理他，却希望有人对他负责，让他有成果、有收入，能够得到成长，有所收获。

我们看看下面两种情况。

第一种情况：当下属无法完成目标时，你带着下属去找老板，说：“老板，市场环境太差了，竞争对手也不按套路出牌，我们完不成目标。”尽管你暂时说服了老板，但是没有成果。如果该下属有一天从公司离职，他的竞争力是在减弱的。

第二种情况，一位下属没有成果，你严厉批评他，强迫他出成果。对方肯定有很大的抵触情绪，但他有成果。如果有一天他从公司离职，他的竞争力是在增强的。

所以如果你一直包庇你的下属，就没有成果，尽管当下你们的关系很好，如果有一天他离开团队，他会埋怨你，认为是你的原因，让他在团队中什么都没有得到。如果你管理严格，可能他当时有情绪，但是成长了，即使他离开团队，也会觉得在团队中有所收获，会感激你。

所以我向大家分享一个观点：如果你的下属回顾自己的职业生涯，认为在你的团队工作时是他人生最骄傲的一个阶段，你就成功了；如果他离开你的团队，回顾这段经历时发现这是他人生最糟糕的阶段，他就会埋怨你。所以每一位管理者都要认真思考，如何帮助下级，如何去成就他，这叫价值领导力。

对上管理，要做到：

管好上级的时间，时间的本质就是效率；

管好上级的资源，上级的资源基本都是免费的；

管好上级的情绪。

对下负责，要做到：

下面有成果就是最好的负责。

如果对下没有成果，对上也是空谈，我们要弄清二者之间的逻辑。

营造一切氛围做管理，管理的本质就是一群人影响另一群人。大家要认真思考，慢慢理解和感悟。