使命感能改变整个组织

许多领导者在上任时并不相信更高的组织使命能有什么力量。这是因为这种理念有悖于他们在商学院学到的东西，或许还违背他们后来的经验：工作本质上是契约制，员工希望减少个人投入的成本。据他们所掌握的经济理论，员工就像典型的“代理方”，会尽量减少在工作上的投入，而不是把握工作的所有权。精力属于个人成本，委托方（雇主）只能以激励和监督对抗这种回避努力的倾向。对他们来说，让员工感受到使命这个概念与他们为股东创造长期价值的观点格格不入。

然而，当危机发生，组织需要更投入的团队时，领导者会发现，他们在商学院所学的管理方法以及过往经验中的种种措施都无济于事。真正能发挥作用的恰恰是他们一直回避的建立组织使命这一方法。曾经被他们误认为过于简单、华而不实的更高使命能够让组织团结一致，让员工产生一种“拥有”的感觉，他们会认为，“这不是随便什么工作，这是‘我的’工作，我很高兴我能做这份工作，我为自己做的事情骄傲”。个体尚且如此，想象一下你的团队和部门充分领会这种使命后，将会产生何种爆炸力。

可以说，不是员工有问题，而是管理方法有问题。一味依赖严格管理，是无法提升员工的参与度的，要去理解和感受员工最深层次的共同需求，重视员工生而为人的价值，如此才能将员工与使命联系在一起，激发他们全力以赴做出改变。这是本期封面文章《建立使命型组织》，提醒领导者们要引起重视的一种管理误区。作者罗伯特·奎因和安让·撒克曾为数百家公司提供咨询，并在研究中采访过数十位领导者。他们提出，领导者不应等到危机等极端情况发生才迫使自己改变对员工动力和表现的预设，而应该在被逼到绝境之前就努力尝试新的方法。

本期还有一篇文章也值得读者特别关注。《哈佛商业评论》以高频率刊出很多关于美国医改话题的文章，本期的《自下而上促进医疗服务转型》一文就是最好的例证。医疗系统庞大而繁杂，背后牵涉的问题覆盖了管理领域的方方面面。文章提出一种新的管理思考：虽然改革需要自上而下的解决方案，但仅依靠高层政策是没法解决整个系统问题的，组织同样需要自下而上的变革。这一理念实践虽然来自医疗领域，但它适用于任何寻求颠覆的现有或创业机构，大型企业也能从中借鉴。