三、权变论

关于权变理论的研究，在20世纪40年代期间就已经开始，是迄今仍在继续探索的课题。越来越多的组织行为学家提出了下面的问题：某一具体的领导方式是否能在所有情况下都有效？他们认为，领导是一种动态过程，而且领导的有效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。因为领导是在一定环境条件下通过与被领导者的交互作用去完成某一特定目标的行为，所以其领导的成效有赖于领导者本身的条件、被领导者的条件、环境的条件这三个因素的交互关系，用公式来表示就是：领导=f（领导者，被领导者，环境）。

这个公式把领导有效性的重点放在领导者与被领导者的行为及环境的相互影响上，而不是放在领导者的品质上。因为难以提出一个可以适用于任何情况的领导模式，只能运用适当的理论和模式，帮助领导者探索在某种具体情况下，可能采取的相应的领导行为，实施适应性的领导。

特质论与行为论的研究表明，领导者有效与否不仅与其特质与行为有关，而且与其所处的环境相关性更大，权变论回答的正是领导行为应该在怎样的环境下才有效。具体讲，影响领导者行为的环境因素如图3-3所示：

权变论主要包括菲德勒权变模型、情境领导理论、目标-途径理论和领导者参与模式等。

（一）菲德勒的权变模型

菲德勒经过15年的调查研究，提出了一个“有效领导的权变模式”。他认为，任何领导形态均可能有效，关键是要与环境、情景相适应。因此，经理人员必须是一位“具有适应能力的人”。他指出，影响领导效果好坏的“情景因素”有三个：领导者与被领导者的关系、工作任务的结构、领导人所处职位的固有权力。菲德勒用很多时间对1200个团体进行了调查分析，证明在最不利和最有利两种情况下，采用“以任务为中心”的指令型领导方式，效果较好；而对处于中间状态的环境，则采用“以人为中心”的宽容型领导方式，效果较好。例如，在工作任务有严格明确的规定，但领导却不为人们所欢迎，因而必须采取机敏手段这种情况下，“以人为中心”的领导方式可获得好的成效；在领导为下属所欢迎而任务却没有明确规范的情况下，这种领导方式也能具有实效，如表3-1所示。

为了测定一个领导人的领导风格，菲德勒设计了一种调查问卷，这种调查问卷是让领导人对“最不喜欢的同事”（least preferred co-worker, LPC）作“正反两极”的评分。这种评分是用来测定一个人对其他人的态度。一个领导对其最不喜欢的同事仍能给予高的评价，那他即被认为是关心人或宽容性的领导（高LPC），那些对其最不喜欢的同事给予低评价的领导被认为是以工作为中心的领导（低LPC）。

按照菲德勒的模式，要提高领导的有效性，要么就是领导者改变自己以适应组织，要么就是组织改变自己以适应领导。但菲德勒不谈对领导者的训练，他认为训练不是有效的方法。权变理论的关键在于其使用方法的有效性和可行性。菲德勒权变模型在增加领导有效性方面，提供了一些相当实用的方法，并认为最好的方法是将合适的领导者与合适的情境相互匹配。不过，一些行为科学家对菲德勒所使用的LPC调查方法、研究中所选用的对象（如篮球队、比利时海军和学生）和讨论有效性时只考虑“最不喜欢的同事”的高低标准等方面提出了疑问。例如该理论认为一个人的LPC是恒定的，即作为个体的领导风格是不能改变的，这一假设与实际情况不符。

（二）目标-途径理论

目标-途径理论（path-goal theory）是近年来在国外颇受重视的理论，是由罗伯特·豪斯（Robert J.House）最先提出，后来特伦斯·米切尔（Terence R.Mitchell）也参与了这一理论的扩充和完善。

目标-途径理论要求领导者：① 阐明对下属工作任务的要求；② 帮助下属排除实现目标的障碍，使其能顺利达成目标，在工作过程中给予员工多种满足需要的机会。这个理论认为，领导者的效率取决于他激励下属达成组织目标并在其工作中得到满足的能力。

豪斯通过实验，认为“高工作”与“高关系”的组合不一定是最有效的领导方式，还应该补充环境因素，他与米切尔在1974年发表的著作中对此作了完整的说明，并提出了四种领导方式：指令型、支持型、参与型、成就型。豪斯认为，这四种领导方式在一个领导者身上可能同时存在，可根据不同情况选择使用。选择时主要考虑两个方面的因素：

（1）员工的个人特点

例如领悟能力、教育程度、对成就的需求、对独立的需求、愿意承担责任的程度等。有的人自视甚高，认为自己的能力和意志能控制事物的发展，能够影响周围的事物，这种人喜欢参与型的领导方式；有的人以为工作的成就是靠命运和机遇，自己无法控制，因而喜欢指令型的领导方式。

（2）环境因素

其中包括工作性质、权力结构、工作小组的情况等。图3-4表示工作性质与领导方式的关系。当工作任务模糊不清、职工无所适从时，他们希望有“高工作”型的领导，帮助对工作做出明确规定和安排，反之就不满意。而对例行性工作或者图3-4中工作性质与领导方式的关系内容已经明确的工作，就希望有“高关系”型的领导。如果工作已很明确，而领导者还要喋喋不休发布指示，员工就会感到厌烦，甚至认为是侮辱。又如，如果组织有高的权力、严格的控制，则领导就不必对每件事都管。工作小组的活动若已走上轨道，领导也可以放手而不必事事过问。

目标-途径理论较好地解释了领导行为如何影响绩效和下属满意度，以及在特定情境下一些领导方式更好的原因。但是当任务本身十分明确或员工有能力和经验完成工作而无须干预时，该理论对领导者的作用缺乏足够解释。从坚持权变观点的角度看，豪斯与菲德勒也有一定程度的理论重合。但是，菲德勒把注意力集中于情境因素的权变，而豪斯则强调领导者本身的权变。

（三）领导者参与模式

维克托·弗鲁姆（Victor H.Vroom）和菲利普·耶顿（Philip W.Yetton）于1973年提出了独特的、规范化的模式，指导领导者在规定的情况下做出有效的决策。他们用决策树方式绘制领导行为的规范模型，构建自己的理论框架，并不断搜集大量的管理案例，来检验这一决策树的有效性。有效的领导者应根据不同情况，让员工不同程度地参与决策，所以领导方式主要决定于让下属参与决策的程度。这种模式与菲德勒模式不同之处在于后者将领导者的行为特点看成是固定不变的，要通过调整领导者所处的环境以适应其特点，而这一模式则认为领导行为应该根据环境的需要而变化。

为了体现对员工的关注与重视，弗鲁姆根据下属参与决策的程度差别将领导风格分为三类：独裁专制型（autocratic）、协商型（consultative）、群体决策型（group）。同时，弗鲁姆认为，仅对领导类型进行分类是不能知道领导者如何正确决策的，毕竟现实中领导者不能仅凭经验做出决定，而且并不是每个领导者都久经沙场、经验丰富。因而，弗鲁姆用三个标准来衡量决策选择的有效性，即领导方式选择的衡量尺度：决策本身的质量、下级对决策接受的程度和决策需要的时间。

通过三类领导风格和三个决策选择标准的对应关系处理，就可以建立一个关于领导活动的规范模式，并进而衡量领导方式的有效性。弗鲁姆认为，在一般情况下，部下参与程度高的决策方式，虽然会耗费更多的决策时间，但能使决策得到较高的认可，人们有效执行决策的可能性也较大。但在不同情境中，不同的决策方式有不同的效果，不能完全否定或肯定某一种方法。

情景模拟

领导者的大事与小事

领导这个词非常美妙，导致人们头脑中的领导者形象都是在做些号令千军、运筹帷幄的事情。现实中的领导者经常会反思：在单位里，我是不是管得太细？我是不是应该只管些大事？丘吉尔曾经认为：“那些肩负最高指挥任务的将领必须坐在纵观全局的山顶上，绝不能滑到指挥个人或个人行动的山谷里去。”领导学理论把那些事无巨细都在管理的领导风格称为事务型领导，认为这样的领导者表现不如变革型领导者。但不巧，亨利·明兹伯格教授的调查却打破了以上神话，告诉我们说，真实的领导者的工作性质是这样的：他们每天要平均进行36次书面和16次口头联系，几乎每次接触都涉及不同的事情，如合同投标、退休人员安置、设备失火、公共团体捐助、员工荣誉表彰、部门矛盾调解等；最令人惊讶的是，在这些重要的工作活动之中经常穿插着很多小事，并无特定的规律可循，领导者必须在思想上和心理上对于迅速而频繁转变心境有所准备。

那么，领导者应该如何看待和处理大事和小事呢？

一方面，同样重视大事和小事。丘吉尔曾经说过一句与上述观点自相矛盾的话，他在1940年初任首相时告诫下属：“成功而有效的领导者同样体现在大事和小事上。”的确，领导者必须对大事和小事中的关键信息保持同样的敏感性。在创办联想公司之前，柳传志有每天上午读报的习惯。1978年11月的《人民日报》上登载了一则关于“群众创造了加快养猪事业的经验”的报道，这不禁引起他的好奇。在猜测为什么这样一份政府要报突然报道这些原本被看成是“资本主义尾巴”的东西后，他意识到了一个关键的历史转型时期的到来，这也成为他转而投身商海的重要原因。同样，电子第十一设计研究院的赵振元院长也是一位喜欢思考、眼光敏锐的领导者，他在2000年7月上任之初刚好看到国内关于《鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干政策》、《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》等一系列的政策报道。设计院里的其他人早已习惯于对这些报道置若罔闻，很难将它们与自己的工作生活联系起来。但是，赵振元却从中看到了国内集成电路产业的未来前景，果断决定将设计院的设计主业从生物制品净化系统转向集成电路领域，并率先对单位进行企业化改制，成为国内首家整体改制的大型设计院，这些成为带动后期快速发展的历史转折点。“滴水识沧海、一叶知春秋。”领导者要善于捕捉这些小事背后蕴涵的可能商机，保持高度的敏感性和洞察力，这也是企业生命力的重要来源。

另一方面，学会兼顾大事和小事。明兹伯格教授的调查表明，领导者在办公时间里几乎没有休息，永远是疆场上一位全神贯注的驰骋者。他们很难自由地忘却正在做的工作，他们从来没有这样的福分，哪怕是暂时的。因此，领导者被描绘成乐队指挥还是木偶，关键取决于他们怎样管理自己的事务。显然，他们应该将主要时间和精力放在大事上。组织理论经常将领导者比喻成沙漏的颈部，处于企业与外界环境接触的边界上，领导者要学会以各种方式将组织与环境联系起来，并首先对组织环境中的不确定性进行处理和吸收。随着外部环境变得越来越动荡、真实信息变得越来越贫乏，领导者的作用也越来越重要。他们要学会在纷繁复杂的矛盾中找到关键问题并设法解决它，太多地聚焦于细节和小事会导致企业迷失方向。当然，任何领导者都不仅是工作环境里的人，也是生活环境里的人，不可能不做小事。很多领导者成为组织的傀儡，而那些帮助他们安排日程的秘书或助理成为幕后拉线的主人，因为他们似乎很难主动迈出一步。为了克服以上情景，精明的领导者会养成一些很有趣的工作习惯。他们在处理重要事务的同时喜欢做些很简单的事情，例如读读报、散散步、沏壶茶、浇浇花或聊会儿天。这些随意的活动其实就是他们的休息，在休息的同时他们头脑里却在回转着前半小时或一小时发生的事情，在谋划马上开始的一次会议的主题和要点。这样的习惯也使得他们能够在繁重的工作压力之中得到喘息和历练的机会。