前言
华为，中华有为。奋斗中的华为人正在努力践行这一历史使命。从1987年成立到现在，华为从成立之初的2.1万元的注册资本发展到年度收入超过6 000亿元，其中50%以上的销售收入来自海外市场，在2016年世界500强企业排名中位居第83名，且排在由全球最大的品牌咨询公司Interbrand评出的2017年全球最具价值品牌100强排行榜的第70位，成为中国企业全球化的样板和标杆。华为的主营业务之一运营商业务在2013年已成为全球第一，目前强势维持行业领先并持续拉开与第二名的距离；同时，手机终端业务通过短短几年的发展，目前位居全球第三，未来几年逐步超越苹果和三星成为全球第一将是大概率事件。
短短30年，华为如何实现弯道超车？如何基于市场机会实现战略瓶颈突破？如何在国际市场竞争中与国际巨头对决成功？成功的逻辑到底是什么？笔者在过去的近10年曾与数十家上市公司的董事长、总裁及高管深度讨论过华为的管理模式，大家都希望从华为庞大的商业帝国里找到可以复制的商业逻辑。华为公司成功的因素有哪些？华为成功的经验有哪些值得借鉴？更重要的是我们要如何学习华为？笔者结合华为近30年的发展历程与经营管理实践，访谈了数十位不同时段在华为工作的领导和同事，同时结合自己在华为多年工作的切身体会与思考，系统地梳理出华为成功的管理模式，即一个基因——企业文化，三个价值链管理——战略管理价值链、业务管理价值链和人才管理价值链。希望给中国企业管理界的朋友带来一些启发和思考。
一个基因：企业文化
文化是企业发展的内核。一个组织如何构建自己的愿景、使命和核心价值观是关系到组织能否持续做大做强的核心基因。华为实践出世界级的管理成果和创新能力，其底层的管理逻辑是华为的文化和核心价值观。过去30年，华为以任正非的核心管理哲学为基础，在实践中逐步形成华为的核心价值观，即以客户需求为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，持续自我批判，并持续通过领导以身作则、顶层机制流程承接、典型人物故事、仪式范式和传播平台等多角度、多层次的文化塑造，把华为的核心价值观植入全体员工的内心，从而确保华为思想层与行为层的一致性。思想的统一为华为在战略管理价值链、业务管理价值链及人才管理价值链等业务领域大规模采用西方先进的工具和方法并落地实施提供了天然的土壤。
战略管理价值链
在战略管理价值链方面，华为对于确定性与不确定性管理采用两种不同的管理模式。当今的产业发展，特别是ICT行业，面临非常多的不确定性。为了保证企业战略方向尽可能正确，华为采用“河道上攻战略”，即聚焦ICT，只要发现可能的业务或技术发展方向，就会投入一定的资源进行跟随，一旦机会变得明显，就大力投入，抓住机会。因此，华为从创业至今，给人的印象始终是“站在风口浪尖上”，很少有明显错失机会的决策。在过去30年中，华为逐步完成了从农村到城市、从产品到方案、从国内到国际、从B2B到B2C的4次大的转变。目前华为已宣布大规模进入公有云，意味着华为开始实施“设备到运营”的第5次转变。对于确定性的战略管理，华为通过与世界顶级公司的合作，构建起从战略制定到战略实现的BLM模型，达成SP-BP-KPI-PBC的目标分解与落地，确保华为公司战略目标实施的系统性与可行性。
业务管理价值链
在过去30年中，华为通过与世界顶级管理咨询公司合作，引入西方先进的管理工具，逐步形成从“人治”到“法治”，从“法治”与“文治”并重的管理逻辑，并坚持“乱中求治，治中求乱”的哲学思想，逐步改造为具有中国特色的具有世界级水准的业务管理体系。主要业务管理体系包括但不限于研发管理体系、供应链管理体系、市场体系、财经体系及人力资源管理体系等，同时下大力气改造各业务体系，形成端到端的业务管理平台，系统地进行全球资源整合与能力组合，逐步搭建起服务好、运作成本低、高质量的业务管理平台，满足全球客户的不同需求，实现弯道超车。华为围绕满足客户需求与成就客户商业成功这一核心商业逻辑，开展广泛有效的业务管理变革，持续保持行业的领先优势。
人才管理价值链
人才永远是企业管理的第一要务，华为也不例外，华为从六人创业发展到拥有近18万高级知识分子，半数以上员工拥有研究生学历。华为如何建立起科学有效的选—育—用—留—汰的管理机制，始终保持干部队伍的活力？华为如何实现以客户为中心的价值创造、以结果为导向的价值评价和以奋斗者为本的价值分配均衡发展？如何坚持“力出一孔，利出一孔”，让18万知识分子能够捆绑在一辆战车上，征战全球？华为基于对人性的深度理解，创造性地建立起以岗位为基础、能力为牵引、结果为导向的人才管理平台，最大限度地实现了人力资本价值的最大化。
华为的30年是厚积薄发的30年。据不完全统计，华为在过去10年的累计研发投入超过3 000亿元，坚持每年研发投入不低于销售收入的10%，管理改善的投入300亿～400亿元，这就是华为成功的重要原因之一。正如任正非所说的：华为有乌龟精神，我们爬得很慢，但坚持爬，一爬就爬了20年，抬头看到了宇宙飞船。华为坚持不被短期利益所诱惑，奉行阿甘精神——一个字就是“傻”。这些都体现了华为的耗散与厚积薄发，坚持与韧性，专注与灵活，聚焦与突破。
华为的30年是砥砺奋斗的30年。从20世纪90年代通信设备行业的“七国八制”到华为的全面领先，华为经历了从生存到发展、从落后到追赶、从超越到领先这一发展历程。华为从1997年开始拓展国际市场，到今天在全球170多个国家和地区开展业务，其员工来自160多个国家和地区。从喜马拉雅到好望角，从东京到伦敦，从莫斯科到毛里求斯，都留下了华为人奋斗的足迹。实践表明，华为的成功史不仅是一部鲜花和掌声史，更是一部枪林弹雨与血雨腥风的励志史和奋斗史。
华为的30年是开放的30年。正如任正非提到的，在大机会时代面前，千万不要机会主义，要开放、开放、再开放。在过去30年中，华为坚持向美国人学习创新，向德国人学习严谨，向日本人学习精益，向英国人学习规范，向一切友商学习，向全球顶级管理咨询公司学习。商业竞争是没有硝烟的战场，任何行业或企业的崛起都将给相关的产业或企业带来新的生存危机。华为的崛起必将带来竞争对手的敌视与对立，华为坚持“以土地换和平”的策略，最大限度地降低与其他竞争对手的冲突，为自己的崛起赢得时间。“道术结合、中西合璧，灰度管理，师夷长技以制夷”是华为过去30年管理实践中最重要的法宝。
在可预见的未来，中国的各行各业都将涌现华为这样的企业。华为不只是中国企业迈向全球化的一个先行者，更是中国企业在全球竞争中崛起的一个缩影。当然，华为的成功为中国企业从国内走向全世界提供了一个全貌，也是东方文化与西方科学管理结合的一个完美的案例：在东方思想智慧的指导下，为西方工具和方法更好地实施提供了一个真实的范例。正如任正非所说：“华为没有秘密，任何人都可以学，很容易学会。”华为经营管理的成功注定将给中国企业界带来新的自信与能量。我们期待更多的中国企业在不久的将来更快更稳健地走向世界舞台的中央。借此机会将本书献给而立之年的华为，同时也希望给中国企业界带来更多的思考和借鉴。
书名说明
本书以《先学半个华为》为题，并非为了博得读者的眼球，更没有拔高华为的高深、低估其他企业的管理能力，只是从客观的角度表达学习的建议。现做如下三点原因说明。
1.华为的成功绝非一本书能够全面阐述，书中有些观点难免有些主观。本书虽然结合了作者在华为多年的亲身经历和感悟，同时包括了大量高管的访谈并参考了大量的华为内部资料，但依然难免与客观存在的华为存在一定的差距，从某种层面上讲仅是反映了半个华为的管理实践。
2.笔者结合近10年中国企业学习华为的案例来看，客观地讲，学习华为的企业很多，但真正成功的很少。最关键的就是一个公司的核心文化基因很难复制，因为世界上只有一个任正非，他的管理哲学和人格魅力很难复制，导致其他企业很难学会。但华为在管理工具方法上的实践是可以供广大企业参考学习的，从这个层面上看，笔者很负责地讲，可以先学半个华为。
3.正如任正非所讲，华为公司才成立短短30年，华为公司远远没有成功。我们现在研究和总结的是华为过去的30年，相当于华为公司的上半场竞技，而华为的下半场才刚刚开始，我们还没有能力预见和研判华为的未来，故我们先学习上半个华为，下半个华为值得我们共同期待。