第二节 行为科学理论

泰勒、法约尔、韦伯等人开创的古典管理理论，极大地提升了生产效率，工人的物质待遇也得到了一定程度的提高。然而，当生产效率提高到一定程度之后，就出现了无论物质条件如何改变，生产效率仍停滞不前的怪象！这一怪象引起了管理学界的重视。另一些学者从心理学、社会学等角度对人的行为以及产生这些行为的原因进行分析研究，由此形成了行为科学理论。

案例导入

拥有4 000多名职工的某市第三棉纺厂的王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，这个厂劳动纪律涣散，生产秩序混乱，连年亏损。他上任伊始狠抓劳动纪律，重奖重罚，初见成效。上半年超额15%完成生产经营任务。下半年他胆子更大了，进一步使用奖惩权：对工作满意的当场开奖，有时奖金高达500元；工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满的人越来越多。为了发泄不满情绪，有的工人上班“磨洋工”，个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院门前处罚犯人的布告还多！”结果300多名干部、工人向上级主管部门递交了联名请愿书，要求罢免王厂长。工厂年终时亏损由上一年的250万元增加到420万元。在工人们的压力下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调入一个姓李的新厂长接替。

李厂长进厂后首先到车间跟班劳动，征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把三棉搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待！这样狠罚工人，比资本家还资本家！”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦，把严格管理与感情激励相结合。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针——“严格管理加微笑管理。在三棉让工人坐前排，让三棉充满爱。”他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解各层职工的困难和要求。工厂规定：坐班车，干部自带板凳，把座位让给一线工人；分房子，一线工人加两分；分煤气罐的标准，工人10年工龄，干部12年工龄。中秋节时，组织单身职工赏月晚会；每个单身宿舍都装上了吊扇；春节时，又召开退休工人座谈会。与此同时，在全厂开展了“爱党、爱国、爱人民、爱劳动、爱公物”的五爱竞赛。党员带头，群策群力，不仅大大提高了劳动生产率，而且私拿公物的现象大为减少，年终不仅还清了欠款，而且赢利680万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨。干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。有一日厂里停电，中班停产。下午2:15提前供电，工厂来不及通知，工人们自动来厂上班，有些不当班的工人也来了，不到半小时全厂5万多纱锭全部转动起来。

工厂搞气流纺纱生产线，缺100万元资金，工人们自动集资，有的职工为此卖掉了高档电器。结果第二年利税突破千万元大关，达到历史最高水平。李厂长把这种工作方法概括为“以爱为核心的第一要素工作法”。

两个厂长对待员工的态度明显不同，我们该如何看待这两个厂长的不同呢？学习完本节的知识，你将会有一个清晰的认识。

一、梅奥的人际关系学说

乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo,1880—1949）是行为科学的早期代表人物，美国人，曾在哈佛大学任教，从事哲学、医学和心理学方面的研究。1927年，梅奥应邀参加并指导在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的有关科学管理的试验，即被认为是对行为科学理论做出最重要贡献的“霍桑试验”，该项试验研究工作环境、物质条件与劳动生产率的关系。

视野拓展

霍桑试验

乔治·埃尔顿·梅奥，原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人，美国艺术与科学院院士，在美国西方电器公司霍桑工厂进行的长达九年的实验研究—霍桑试验，真正揭开了作为组织中的人的行为研究的序幕。关于霍桑试验，详见二维码内介绍。

（一）人际关系学说的主要内容

经过霍桑试验，梅奥取得了一系列重要成果，经过总结，发表了代表作《工业文明中人的问题》和《工业文明中的社会问题》，提出了人际关系学说的一系列思想。

1.关于生产中人的看法—人是“社会人”

泰勒的科学管理主要通过提高工作报酬来鼓励工人提高生产效率，把工人视作只为追求经济利益的“经济人”。

梅奥则认为企业中的人首先是“社会人”—人们从事工作不仅是追求金钱收入，还有社会心理等方面的需求，即他们还追求友情、安全感、归属感和受人尊重等，因此，管理者不能只从技术和物质条件着眼，而必须先从社会、心理方面来激励员工提高生产效率。

2.关于对领导问题的看法—新的领导能力在于提高工人的满意度

泰勒认为生产效率主要取决于工作方法、条件和工资制度等，因此只要采用恰当的工资制度、改善工作条件、制订科学的工作方法就能提高生产效率。

梅奥则认为，在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人社会心理的满意度，生产条件、工资报酬只是第二位。工人社会心理的满意度直接决定了工人的士气和干劲。工人的满意度越高，其士气就越高，从而生产效率就越高。而高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，个人需求不仅包括物质需求，还包括精神需求。因此，新的领导能力在于提高工人的满意度。也就是说，管理者不仅要具有解决技术、经济问题的能力，而且还要具有与被管理者建立良好的人际关系的能力。应力求了解员工行为产生的原因，认识到满足员工各种需要的重要性；要改变传统的领导方式，使员工有机会参与管理，建立和谐的人际关系。换句话说，生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。

3.关于对组织的看法—重视“非正式组织”的存在和作用

古典管理理论强调的是效率、行为规范、等级制度，只注意到管理中的正式组织，忽视了人们由于情感的需要而形成的“非正式组织”。

梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，而且还存在着人们在共同劳动中由于共同的社会感情、爱好、业余活动而形成的“非正式组织”。梅奥指出，非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理，而忽略工人的感情逻辑，必然会引起冲突，影响企业生产率的提高和目标的实现。

“非正式组织”的存在对组织既有利，又有弊，两者相互依存，对生产率的提高有很大影响。管理人员要想实施有效的管理，就应该重视“非正式组织”的存在和作用。（关于“非正式组织”，我们将在第七章第二节讲解。）

（二）对人际关系学说的评价

梅奥的人际关系学说为管理思想的发展开辟了新的领域，标志着人们从早期科学管理思想单纯重视对组织形式及方法的研究，开始转向对人的因素在组织中的作用的研究。人际关系学说的主要贡献在于：注重人的因素，关注人的社会、心理需求，改变了人与机器没有差别的观点。但也存在一定的局限性：过分强调“非正式组织”的作用；过多强调情感的作用；过分否定经济报酬、物质条件的影响。

视野拓展

在梅奥等人研究的基础上，一些学者从心理学、社会学等角度对人的行为以及产生这些行为的原因进行了分析研究，由此形成行为科学理论，又称组织行为理论。他们的研究主要集中在四个领域：人的需要、动机和激励问题；“人性”问题；企业中“非正式组织”及群体行为理论；领导行为理论。尽管学者们各自独立地进行研究，但都提出了一个共同的主题：管理中最重要的因素是人，因此要研究人、尊重人、关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥能力的工作环境。

二、麦格雷戈的“X-Y”理论

“X-Y”理论的提出者是美国人道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M.McGregor,1906——1964）。在《企业中人的因素》一书中，麦格雷戈认为，人的本性与人的行为是决定管理者行为模式的最重要的因素，管理者基于他们关于人的本性的假定，按照不同的方式对人进行组织、领导、控制与激励。

管理实践

人们工作到底是为了什么？为什么待遇再高、福利再好有时也不能消除员工心中的愤愤不平，带不来理想的生产业绩？

2010年富士康工厂接连发生多起员工跳楼事件，为什么会出现这一现象？这么多年过去了，我们从中吸取到了教训没有？建议尝试用梅奥的人际关系学说加以分析并为富士康的管理者提出你的建议！可通过百度百科等网络百科“富士康跳楼事件”词条了解事件大概情况。

1.X理论

X 理论所代表的是“关于指挥与控制的传统观念”，其假定如下。

（1）人一般生来厌恶工作，只要有可能就想逃避工作。

（2）人一般愿意受人指挥，希望逃避责任，把安全感看得重于一切。

（3）大多数人工作是为了满足基本需要，没有什么进取心，只有金钱和地位才能鼓励他们工作。

（4）由于厌恶工作是人的本性，因此，对大多数人必须采用惩罚、强迫、威胁等强制措施迫使他们努力工作。

麦格雷戈认为，在现代工业的实践过程中，这种X假定是非常普遍的。

2.Y理论

尽管麦格雷戈确实注意到了由强性X（差不多就是科学管理法）向软性X（人际关系法）的转变，但他认为这种转变在假定对人性的假设方面并没有发生根本的变化。由此，他提出了作为“与人力资源管理相关的最为现代的新理论起点”的Y理论。Y理论有如下假设。

（1）一般人并非天生不喜欢工作。工作中所耗费的体力与脑力实质上与娱乐或休息时所耗费的体力与脑力是一样的，如果工作环境好，工作就像游戏一样自然。

（2）正常情况下，人是愿意承担责任的。逃避责任、丧失进取心、强调安全感，通常是后天经验的结果，并非人的天性。

（3）大多数人胸怀大志，有自我满足和自我实现的需求，能发挥自己的聪明才智来实现组织的目标并以此作为个人最大的报酬。

（4）外界控制与惩罚并不是使人努力工作的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制。

麦格雷戈在旧的人际关系观念与新的人本主义之间起到了一种桥梁作用。麦格雷戈的基本信念是：组织中的和谐是可以做到的，但并不是靠硬性或软性的手段，而是靠改变对人性的假设，要相信他们是可以信任的，能够自我激励、自我控制，具有将自己的个人目标与组织目标结合起来的能力。

三、超Y理论

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，杰伊·洛尔施（Jay W.Lorsch）和约翰·莫尔斯（John J.Morse）等人对这两种理论做了试验。发现在实际情况中，X理论和Y理论都有优势和劣势。在此基础上，洛尔施等人于1970年发表《超Y理论》一文，核心观点有以下两点。

（1）不同的情况应采用不同的管理方式。管理方式要由组织性质、工作内容和性质、成员素质等因素来决定。一般情况下要按组织与成员对管理方式的不同要求，有针对性地选择适合于他们愿望的方式进行管理，以获得最理想的管理效果。没有适合任何组织、任何时间、任何个人的统一的管理方式。

（2）不同的人对管理方式的要求不同。由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应。有人希望有正规化的组织与规章制度来要求自己的工作，而不愿意参与问题的决策去承担责任，这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的管理方式。

可以说超Y理论具有对人性认识的权变观。