五、竞争者

任何企业从事营销活动都必然会受到各类竞争者的影响。一个企业要想获得成功，就必须比竞争对手做得更好，让顾客更满意。从消费需求的角度划分，企业的竞争者可分为四种类型。

（1）欲望竞争者，指来自不同行业的厂商向同一消费者群体提供不同的产品和服务，以满足不同需求的竞争者。对于个人电脑生产商而言，生产彩电、空调、汽车等不同产品的厂家就是欲望竞争者。在购买力有限的情况下，如何使消费者购买更多的个人电脑而不是其他产品，就是一种竞争关系。实际上，欲望竞争者是在争夺消费者的钱包投向。

（2）需要竞争者，指向同一消费者群体提供能够满足同一种需求但产品形式不同的竞争者。如自行车、摩托车、汽车都可以用作家庭交通工具，但它们是可以相互替代的，因而构成竞争关系。

（3）行业竞争者，指制造同样或同类产品的不同企业，它们以同类但不同品种、不同规格的产品，争夺有着相同需求的消费者。如饮料行业中的可乐、纯净水、果汁饮料的制造商纷纷向消费者推销自己的产品，而形成激烈竞争。

（4）品牌竞争者，指以相近的价格向相同的顾客群体提供不同品牌的相同产品和服务的竞争者。在这四个层次的竞争中，最常见、最直接的就是品牌竞争。如软饮料市场中，有“可口可乐”“百事可乐”“非常可乐”等不同品牌，它们之间就是品牌竞争关系。

企业面对四种不同的竞争博弈，其竞争视野应放在哪里呢？事实上，欲望竞争过于“远视”，如娃哈哈把联想当作竞争对手，显然是不恰当的。品牌竞争又过于“短视”，如柯达公司曾经只是盯着富士争夺胶卷和相纸的市场，而忽视了数码影像的异军突起。而瞄准行业竞争并重视和关注需要竞争才是企业的竞争之道。如IBM从原来生产机械计算器的公司，发展成为大型计算机行业的佼佼者，因为没有重视个人电脑的发展，几乎被苹果公司打败。当计算机硬件价格持续下跌时，IBM把自己定位为一个服务提供商。

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谁，是可口可乐最大的竞争者？

在20世纪80年代，可口可乐公司处在一个失去发展空间的悲观情景中：一方面，它以35%的市场份额控制着软饮料市场，这个市场份额几乎是市场管制的最高点；另一方面，更年轻、更充满活力的百事可乐展开积极的进攻，可口可乐似乎只能防守，为一两个百分点展开惨烈的竞争。

尽管可口可乐的主管、员工很有才干，工作努力，甚至士气也很好，但是，从根本上讲他们是悲观的，他们看不到如何逃出这句话所描绘的宿命：在顶峰上唯一可能的路径就是往下。

郭思达在接任可口可乐CEO后，在高层主管会议上提出了这样的一系列问题：

“世界上44亿人口每人每天消耗的液体饮料平均是多少？”

答案是：“64盎司。”（1盎司约为31克）

“那么，每人每天消费的可口可乐又是多少呢？”

“不足2盎司。”

“那么，在人们的肚子里，我们市场份额是多少？”郭思达最后问。

可口可乐的最大竞争者，不是其“同行”——百事可乐，而是水、咖啡、牛奶、茶，是所有的液体饮料。

崭新的市场竞争观念，将唤醒无可限量的市场前景：“同行”是竞争者，但未必是最大的竞争者，你与“同行”争夺的市场，也未必是最大市场。在市场竞争中，不能只盯着“同行”。“同行”的范围，不能过小。找准竞争者，就等于找到了市场。